来自麦肯锡北京数字化能力发展中心发布的最新数据显示：麦肯锡对全球800多家传统企业展开调研后发现，尽管已有70%的企业启动了数字化，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，85%的企业停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广。
诚然，“试点先行”是数字化转型的普遍做法，而“试点困境”的出现与企业的业务、技术和组织架构等各种因素在转型中存在的障碍息息相关。业务和技术的转型与变革对企业数字化转型的重要性不言而喻，但是组织变革给数字化转型带来的影响仍然有很多企业未曾引起重视，或是虽然意识到了它的重要性，却无从下手，本文将从部分企业在数字化转型过程中的组织转型实践出发，探讨组织变革的价值和路径。
麦肯锡对组织转型的定义
组织转型是指在组织架构、运行机制、人才培养和组织文化上的深刻变革。成功的组织转型是一场自上而下推动的变革，需要企业高层明确目标，构建绩效基础架构，成为指导转型行动方向的“大脑”;形成转型举措和财务指标的映射，成为反映转型业务影响的“眼睛”;树立全组织一致的变革管理理念和行为，成为引领组织上下变革的“心脏”。
企业需要关注团队的构建，弥补员工的能力差距，建设数字化知识学习的文化并使之可持续发展;还需要推进数字化能力和人才梯队的建设，组成推动转型大规模推广的“肌肉”;构建敏捷型组织和团队，为又快又好实施和优化转型举措提供“瑜伽士”。
五大组织转型案例 选择更适合的转型通路
案例一：“一套人马两块牌子”——央企的组织转型
某大型央企属于战略管控和运营管控的混合型企业，总部下属的二级单位有近五十家，三级、四级单位加起来有数百家，而且一直在变化，薪酬、党组、社保等组织维度众多，如何实行统一管理是一大难题。
在数字化转型时，该央企根据国家网信办的要求设立网络安全和信息化委员会，委员会组长由董事长担任，成员单位即各个业务部门。在委员会下设置执行机构，即网络安全和信息化办公室(简称“网信办”)，履行对该央企全系统信息化工作的全面考核，由CIO担任网信办主任。网信办的办公室设在信息化管理部，相当于“一套人马两块牌子”，这是政府部门和央国企的典型组织模式，但是工作的边界会进行清晰的划分，IT业务归信息化管理部，监督考核等归网信办。
该央企网信办的成员都是各公司、各业务部门的大领导，其对数字化转型的配合度决定了整个央企数字化转型的成效，然而如何通过绩效去量化，通过奖惩措施去激励这些大领导们全力配合呢?该央企的做法是网信办在年底考核时对各公司、各业务部门进行打分，100分制最高加10分，最低减20分，CIO手中有30%的杠杆，打分结果与各位大领导的工资直接挂钩。
当然，作为央企的老总，根本不在乎那一点点工资，更厉害的还在后面，打分的结果将在全公司通报，以大排名的形式公布，排名在末尾的一部分单位和部门，其领导需要写检查。由于关乎到领导层的颜面，因此没有哪个领导会不重视数字化工作。该央企CIO对30%的杠杆仍觉不够，期望将杠杆调高至50%，杠杆的大小与组织对数字化的重视程度直接相关，杠杆越高，组织对数字化转型的重视程度越高。
案例二：组织转型是蒙牛数智化转型的基础和催化剂
蒙牛在启动数智化转型之前，已经做了2年的前期准备，准备工作包括扩建IT团队，从100人扩充至240人，与此同时也将组织架构进行转型，划分为稳态IT与敏态DT组织两大类，其中DT部分下设产品设计部、数智应用部和智能算法部，初步形成了拥有应用开发和算法开发自研能力的团队，之后才正式开启数智化之路。
如果说IT团队的组织转型是基础，那么整个蒙牛集团的组织转型就是催化剂。2020年蒙牛启动数智化转型，成立集团数字化转型办公室，由集团CEO亲自牵头，信息部、销售部、市场部等各事业部一把手以及各职能部门负责人共同组成，CIO担任数字化转型管理办公室主任。
蒙牛数字化转型办公室成立后，通过组建尖刀连，聘请外部专家加大外脑干预，自身头脑风暴等各种形式，将数字化的文化不断自上而下渗透，通过一轮又一轮的封闭式共创培训会议，数字化的参与者越来越多，他们不停的提出问题、吵架，最终解决问题，不断拉齐参与者对数字化的认知能力。
与此同时，CIO的角色也在转型，2021年实现了从CIO到CDO的转变，并且对原来的信息技术部重新进行调整和定位，改为“数字科创部”，一方面要实现“数字化”，另一方面要助力“科技创新”。刚刚发布的2021中期财报显示：今年上半年，蒙牛收入达到459亿元，同比增长22.3%，利润达29.5亿元，创造了五年以来的最好成绩。
案例三：地产业数字化转型 一把手带头的组织变革
数字化转型是一把手工程，离不开企业内部组织的变革。某知名地产公司CIO认为：IT部门只是数字化转型的技术提供方，数字化转型不能由IT部门牵头，应该是公司上下统一做出相应的转变。
地产行业有别于其他传统行业，从土地开发、建筑建造到运营管理，绝大部分数据依靠手工录入，不可能依靠机器或智能硬件来解决。因此，对于地产行业一线的业务人员而言，他们不需要进行数据管理就能完成手头上的工作，手工录入反而增加了他们的负担。线下数据到线上数据的保障，是地产行业数字化面临的最大挑战。
为了加速推进数字化升级与转型，该地产公司探索出一套数字化管理组织结构，由董事长牵头成立数字化管理委员会，担任管委会主任，总经理及IT分管领导担任执行主任，形成“三驾马车”，管委会成员皆为公司高层，保证数字化工作推进时上下的一致性。在此基础上，配合数字化进行组织架构、业务流程的变革，所有与数字化相关的文件都由管委会统一下发，确保各个部门能够全力配合。
除此之外，在考核机制上进行调整，设5%的数字化考核项，及20%的减分项，通过一系列奖惩并举的措施，鼓励业务创新，强化全体员工对数字化工作的认知，化被动为主动，形成业务和技术的双轮驱动，从而将数字化转型工作落到实处。
案例四：辽港集团数字化转型从数字化文化渗透开始
辽港集团于2019年初成立，由大连、营口、盘锦等五大区域港口整合而成，地域分散，管理难度进一步加大。在转型初期，辽港集团数字化与创新工作负责人首先对集团的数字化组织架构进行全面梳理。
为加强数字化组织的健壮性，辽港集团以文件形式要求各部门、各事业部、各中心、各企业指派数字化方面的主管领导，以及数字化具体负责人，落实到负责人后对这些数字化负责人进行能力调研，了解他们的能力水平，随后形成了一套工作机制，让数字化工作能够迅速落实下去。
理清数字化组织后，通过数字化转型管理沙龙，以“策划-执行-复盘-实践”的封闭运作体系，形成了集培训、交流、考察、实践、分组设计、分组“对抗”、情景演绎、甲乙方圆桌讨论等多种形式于一体的互动模式，构筑了数字化组织队伍能力提升的创新通道。此外，辽港集团还策划了包括“良匠出良品、微创新 大收益、我为数据狂、寻找X plan”四大活动在内的数字化与创新特色活动展播，激励业务人员，鼓励技术驱动下的业务创新，凸显各业务人员的能力和价值，从而促进在不同企业数字化转型的思考。
通过梳理数字化组织，让数字化文化在组织中不断渗透，辽港集团的数字化推进工作已初见成效，集团从上至下对数字化的热情被逐渐带动起来。
案例五：某物业集团在大变局时代让组织变革提速
某物业集团于2010年底提出走国际化道路，如今业务遍及全球20多个国家和地区，拥有近百家分子公司，员工总数超过10000人，管理面积超过1亿平方米。
作为服务行业，疫情对物业行业的影响尤其明显。大变局时代，倒逼企业进行组织变革和数字化转型，用数字化重构组织和管理流程，用数字化去了解客户需求，实现更高效的管理，从而为客户创造更有价值的服务。
该物业集团一把手认为数字化转型与组织变革需要相互配合，在数字化转型的过程中组织跟着变化，在组织变革的过程中辅以数字化的手段。与此同时通过组织学习，引领组织变革，只有当基层员工和管理层都理解数字化转型和组织变革的意义时，才能步入企业发展的快车道。
得益于这种转型方式，在疫情期间，该物业集团在美国、加拿大等海外地区的业务保持着平稳发展，并未受到太多影响。该物业集团在组织变革初期也经历了一些阵痛，内部出现了很多混乱的情绪和思想，致使其在物业现场的服务品质和市场扩展方面产生了丢分项，然而通过不懈的坚持，阵痛过后就会迎来更加快速的发展。
写在最后
在数字化转型的过程中，组织变革将起到关键性作用，不论你所在的企业是否已经启动数字化转型，组织变革都可以随时开始，它将贯穿企业数字化转型的整个过程。当然，组织变革会牵扯到企业中领导层的诸多利益，也会听到一些反对的声音，引起一些不适和阵痛，但是企业高层绝不能因噎废食，需要明确目标，通过适当的方式和方法加以引导，通过不断地变革、调整和优化，塑造更适合企业自身的组织架构，从而加快企业的数字化转型。
