创新是首席信息官的当务之急，大多数的IT领导者表示，他们已经成为了企业内部数字化转型的主要倡导者。
然而，有许多可能会阻碍首席信息官及其IT团队对实现创新期望的障碍。管理日常运营、支持跨职能团队以及将伟大的想法从实验室转移到运营方面的挑战只是其中的一小部分。
每个企业都将面临自己的一系列障碍，在这里，六位经验丰富的IT创新者分享了他们认为的常见创新障碍，以及如何克服这些障碍的建议：
低效的IT运营
遗留技术、技术债务和过时流程的持续存在仍然是IT创新的最大障碍之一，因为首席信息官不得不将资金和员工转移到管理和维护低效的基础设施上面。
“认为公司会抛弃他们的所有遗产--无论是技术遗产、传统技能还是传统流程--是不现实的，但是如果你有大量的这些东西，你将很快触及创新的上限。”Peter A.High说，他是咨询公司Metis Strategy的总裁，《走向敏捷：如何将你的公司转变为数字领导者》一书的作者。
首席信息官们对此表示同意。管理咨询公司麦肯锡在其2021年5月发布的管理技术转型报告中指出，87%的受访领导人将“现有基础设施的复杂性”列为了实施下一代服务的主要障碍。因此，报告指出，“首席信息官们正在寻求IT提供商的帮助，以简化和优化遗留环境。这将通过释放目前正在维持运营的资源和资金来实现数字化转型。”
协作的不足和低效
多年来，首席信息官一直在被建议需要与他们的行政同行建立起伙伴关系，但High表示，许多人忽略了实现IT人员与整个组织的同行之间的高水平合作。
“IT需要成为生态系统的中心，因为技术是当今所有创新的核心，但如果IT(与其他部门)没有可靠的合作方式，它也会阻碍创新。”High说。
创新专家建议首席信息官采用敏捷的开发实践，培养产品思维，并创建创新卓越中心，以便在整个企业中培养更多的合作伙伴关系。
“真正的创新不会发生在孤立的技术团队或孤立的业务团队当中。当我们能够将具有前瞻性思维的商人和IT人员联合起来，并让他们在一起工作时，真正的成功就出现了。”Northern Trust Asset Services的首席信息官Jeff McCarter补充道。
McCarter说，他有专门的创新团队，包括了一个数字资产创新团队，该团队汇集了IT和业务人员，专注于开发和测试新的想法。
“它需要合适的人和合适的结构，这样他们就可以解决一个原本可能被孤立的业务问题了。”他补充道。“然后，团队将能够专注于问题、新兴技术，和培养创新思维。”
没有支持创新的结构
将整个组织中的员工联系起来会是一个开始，但有经验的领导者表示，缺乏审查和批准提案的结构可能只会导致创建对企业本身没有任何实际用途的炫酷项目。
为了避免这种结果，专家们表示，创新团队需要通过各种途径来审查和优先考虑他们的潜在想法，并证明他们的想法是可行的，而且能够带来真正的回报。
为了做到这一点，McCarter需要让他的团队通过概念证明和价值证明来证明他们的想法是可行的。“我们不仅仅是给了他们一大笔钱。我们给了他们一些回旋的余地，但他们必须展示他们想法的价值。”他补充道。
这种策略是值得的。例如，McCarter在2019年成立了一个由IT和业务人员组成的创新团队，并责成其为公司设计使用数字分类账技术的创新方法。第二年，即2020年，Northern Trust与BondEvalue合作宣布完成了区块链细分债券的首次交易。
没有客户联系
“在不久之前，如果你问一位首席信息官，‘谁是你的主要客户?’他们会说是他们的同事。但这也表明了IT所做的工作与公司所提供的最终价值之间的距离。”High说。“这意味着IT仍然是一种效率理念，而不是等式中的收入方面，因为真正的客户是购买贵公司产品或服务的人。”
但是首席信息官和他们的员工通常很少或者没有与他们企业的实际客户直接接触，这也意味着他们只能从其他部门那里听到客户的需求和价值。
High建议首席信息官应该努力“获得与客户会面的机会，并直接从他们那里听到他们想要的东西。”
对首席信息官如何获得成功的过时看法
经验丰富的IT创新者和创新顾问一致认为，想要创新的首席信息官必须首先证明他们能够完美地运行日常业务。但是，一些首席信息官过分专注于打造一台运转良好的IT机器了，以至于他们没有把足够的注意力放在自身和团队内部的创新能力建设上。
“有这样一群首席信息官，他们可能是出色的IT经理，他们能够管理预算和时间，并且可以运行好机器。但还有一小部分是能够管理变革的首席信息官。他们很有创造力，能够让他们的团队拥有创意。他们知道如何与第三方合作。他们愿意冒险，勇于尝试新事物。“通过交流和散步，他们就可以激励员工”，研究公司Forrester的首席分析师Bernhard Schaffrik说。
没有专们用于创新的时间
根据在线技术职业网站Dice于2021年6月发布的2021年技术专家情绪报告，三分之一的技术专家表示他们已经筋疲力尽了。
这不仅仅是人力资源部的问题;云解决方案提供商和数字咨询公司Ahead的现场首席技术官Joshua Perkins表示，这对首席信息官来说也很重要，因为压力过大、身无分文的IT员工将没有时间或精力致力于创造性的思维或臭鼬式的项目，从而带来突破。
“日复一日的压力是在IT领域做任何创新的最大障碍。我们有一些超负荷工作的团队，他们正承受着保持工作状态的压力。”他说，并补充到，许多IT领导人都在谈论该如何为创新留出时间，但实际上很少这样做。
关于首席信息官的报告也是如此：一项针对医疗保健IT领导者的关于其2021年优先事项的在线调查将捉襟见肘的IT部门列为了推进其议程的最大障碍之一。
Arhold Delhaize USA的服务公司Retail Business Services的IT执行副总裁兼首席信息官Rom Kosla在其组织内拥有专门的团队来确保创新不会在日常IT运营的繁忙中迷失方向。其中的一个团队被称为推进实验室，由经验丰富的工程师和建筑师组成，他们会与大学实习生一起围绕技术趋势进行创新。
Kosla表示，将员工的时间投入到创新中确实可以带来成效。例如，他指出，通过给予员工所需的时间，让他们思考如何最好地让电子货架标签发挥作用，如何为其供电并确保数据的始终准确，该公司将能够更快地将创新带入试点模式。
无法扩展创新
Capgemini Engineering的首席研究和创新官Walid Negm表示，即使是在今天，无法将一个想法从概念证明转移到企业规模的运营仍然是创新的最大障碍之一。
他说，太多的企业未能开发出一种能够将安全性、治理、集成和其他资源轻松地应用到已经在测试中证明了自己并准备进行更广泛使用的创新中的设备。
结果，这些想法要么消亡了，要么在实施过程中被削减了;Negm说，这两种情况都降低了创新本可以带来的价值。
另一方面，Negm也看到一些首席信息官创建了能够帮助创新团队推进项目的结构。这些结构包括体系结构审查委员会，这些委员会将确定支持项目发展所需的技术，以及帮助团队构建商业案例的企业孵化器，这些孵化器旨在确保将想法提升到下一个层次所需的资源。
苏格兰皇家银行首席信息官Kosla已经建立了一个确保创新想法能够付诸实施的系统。他会首先让他的创新团队构建一个最小可行的产品，然后将其交给负责决定如何最好地扩大创新规模的团队。他说，这种方法允许每个小组都能够发展在两个方面取得成功的所需技能--一方面是构思，另一方面则是扩展。“它允许一种差异化的思维技能。”他解释说。
未能跟上技术进步的步伐
Perkins也看到了IT创新的另一个相关障碍： 让员工足够快地接受足够的培训，以跟上技术的快速发展。
“团队理解这项技术的潜力，但他们很难迅速为自己的公司采用和适应这项技术。”Perkin说，并强调说，“仅仅因为某人在一件事情上有技术能力，并不意味着他们可以立即适应该技术领域接下来的三件大事。”
Perkins和其他人表示，首席信息官必须给员工时间，让他们接受必要的培训，并为员工创造学习机会，这是他们日常工作的一部分。
无法与人才建立连接
创新需要一系列的技能组合，每个新想法都可能需要自己独特的专家组合来进行开发，然而Negm说，许多项目负责人都在努力为每一项工作找到拥有合适技能的合适人员。
同样，他也看到初级员工提出了伟大的想法，但却在推进他们提议的努力中受阻，因为他们缺乏与高级员工的联系，而高级员工则可以倡导开发和测试他们的项目所需的资源。
“公司有个人主页，但这并不总是一种将专家聚集在一起的方式。你需要某种机制来跟踪那些对(创新工作)感兴趣的人。”Negm说，并指出企业领导者可以更好地利用现有的协作工具来帮助内部创新者与公司内的其他专家和倡导者建立联系。
快速交付价值的压力
Negm认为，短期性的思维会是创新的另一个障碍。
他说，企业领导者能够很容易的在月度审查中寻求成功，或者提高季度数据，但这种关注可能会因为推动增量收益而不是支持通常需要几个月甚至几年才能发挥出来的真正变革性举措而削弱创新努力。
“我相信持续集成和持续交付可以让新元素出现并得到验证，但创新还可能需要更多的空闲空间。”他表示。
