在新冠疫情期间，由于许多首席信息官加快推进了其企业的数字化转型，以应对疫情及其经济的负面影响，从而走上了领导的第一线。
但并非所有IT主管都做得如此出色。有些IT主管仍停留在是一个工作订单的接收者，他们会为公司的举措提供支持，会启动公司的战略议程，但并没有推动开展太多(如果有的话)实际的变革。
资深IT主管和高管顾问们表示，首席信息官可以通过多种方式进行自身的转变，将自己从订单接收者变为变革者。对于那些希望在领导自己企业进行转型的工作中扮演更重要角色的首席信息官，以下是给他们提供的六个策略。
1. 不要等着别人来找你
布莱恩·M·萨斯托卡斯(Bryan M. Sastokas)是洛杉矶县都会运输局的首席信息官，他正在寻找难点、痛点和问题，以及如何改进工作的一些想法，以至于他设计了一些程序来收集人们愿意分享的想法。
萨斯托卡斯表示，这种方法有助于他及早发现那些需要关注的领域，深入研究潜在问题，制定改进策略(无论这是否涉及到使用新技术或进行流程变更，还是两者兼而有之)，然后提出相应计划。
他补充说，与等待同事要求他使用供应商推荐的某一软件相比，这是一种推动变革的更有效方法。
“我们的目标不是实施某一技术，而是通过应用某一技术来改变(企业)。我们的确在通过使用我们的工具包来推行变革，”萨斯托卡斯补充道。“您必须成为一名倡导者，而不能是一个旁观者。您必须全力以赴，向企业表明您正在如何进行业务变革。”
2. 深入了解业务工作
多年来，首席信息官们一直听到的声音是，他们需要了解业务工作，但普华永道公司云创新和工程业务美国区负责人威廉•佩里(William Perry)表示，如果首席信息官们想成为变革的推动者，则他们必须更深入研究业务工作。
“首席信息官们必须深入了解客户、与他们合作的高管，以及这些高管们为何如此进行规划、他们如何进行预算、他们所设想的项目以及这些项目带来的影响、部门主管们的目标、监管问题、财务问题，”佩里说。“那些已转变为(变革推动者)的首席信息官需要花费大量时间才能非常、非常充分地了解业务运营工作。这有助于首席信息官们从‘告诉我们您需要什么’转变为一个协作角色，从而他们可以进行协作以真正理解自己使用技术所推动的一些需求。”
他补充说：“这不再是‘我该如何支持业务工作?’以及答复说‘我们将为您提供所需的东西。’相反，首席信息官们会与业务主管们共同创造未来。”
佩里承认，这种方法需要您对面对面的会议进行长期投入，倾听一些带有试探性问题的对话，并要求您参加一些过去不涉及首席信息官或IT人员参加的会议和对话。
佩里提到了一位客户，该客户是一家大型非营利性医疗机构的首席信息官，正在开展一项多年期的现代化和转型计划。他花了几个月的时间向他的高管同事学习市场动态、医疗行业知识以及他们对自身机构的愿景。“他竭尽全力地进行学习，”佩里说。
大约六个月后，该首席信息官提出了一些可加快转型、增加其他价值领域和降低风险的计划。他说服同事们来重新制定其战略计划，并通过阐明其对整个机构的积极影响来推动新的财政规划系统实施工作。“他将别人没有关注到的点连接起来，而且能够更快地提高利润率，”佩里说。
3.准备好在需要时进行转变
有能力改变自己企业的首席信息官必须首先能够展示出自身的能力。
“这涉及到在最需要的时候能够进行转变，”费城地区特拉华河谷社区卫生机构(Philadelphia-area Delaware Valley Community Health)的首席信息官、美国医疗信息和管理系统协会(HIMSS)的2021年医疗变革者奖获得者以赛亚·纳撒尼尔(Isaiah Nathaniel)说。
纳撒尼尔本人已将这种转变能力进行测试。
由于新冠疫情，特拉华河谷社区卫生机构的高管于2020年3月宣布停止在其所有九个网点进行面对面的诊疗工作，必须立即实施远程医疗功能。纳撒尼尔和他的团队在下一个工作日就制作了一些最初的模式并开始工作。然后，在接下来的三个月中，他们对一个超融合网络进行了扩展和完善，部署了硬件，并实施了一个新的入院管理系统，使患者能够在线填写文件和支付。纳撒尼尔还在保险计费系统中添加了人工智能技术和自动化功能，以加快付款处理时间，以及降低索赔被拒绝的比例。
纳撒尼尔承认，进行转变的能力需要个人和团队具备敏捷性——愿意改变方向并朝着新方向快速前进。
但他也表示，进行转变的能力不仅仅取决于具有可塑的个性。相反，这更多地源于见多识广和具有战略性。
他补充道，以下所说的就是这一情况。2019年，他制定了一个五年期计划，其中预测到对远程医疗服务的需求，因此他知道需要采用哪些技术以及需要进行哪些流程变革。这种先见之明使他能够在出现意外紧急需求时迅速采取行动。他将其比作为“一夜成名”的明星，而这确实需要经过多年的努力。
4.描绘出大蓝图
Gartner咨询公司研究副总裁克里斯蒂·斯特克曼(Christie Struckman)表示，那些想实现自己未来愿景(而不是对技术需求做被动回应)的首席信息官必须知道如何宣传自己的想法。
“首席信息官所面临的最大挑战是让人们了解他正在为企业开展的这些变革，”斯特克曼说。
首席信息官要做到这一点，首先要将变革与企业战略联系起来。“从客户/员工的需求开始，然后展示出它们之间的联系。员工想要进行改变，他们只是想知道他们要做的改变是非常重要的，”斯特克曼解释道。
然后要讲述在整个企业中进行变革的重要性和各项安排。斯特克曼说：“员工们很难理解这些关键工作的优先级，以及如何在这些优先事项与他们日常运营工作之间进行平衡，”他补充说，想要成为变革推动者的首席信息官不能忽视必要的组织文化转变。
“我们会使用诸如‘我们需要更合作、更多创新、更高效、更以客户为中心等’这类语言。大多数员工会认为他们已经在这样做了，”她说。“首席信息官需要使用‘从…到’陈述方式来解释行为改变的过程，因为在‘从…’和‘到…’之间产生的变化才会使人们形成理解。”
作为一个很好的例子，斯特克曼提到了一位首席信息官，该首席信息官成功地将公司转变为敏捷软件开发方式，而这需要业务部门与IT部门密切合作，以实现新的技术产品和服务。在此案例中，该首席信息官“指出了净推荐值和持续下降的客户留存分数之间的联系，以及表明了如何为客户需求更快地设计定制解决方案，是提高客户留存率战略的一部分。”
5.开发一个具有战略性而非被动的系统
迈克·万斯(Mike Vance)过去曾接受在一些企业担任首席信息官，他知道自己必须对这一工作订单接收者的角色进行扭转。他通过研究公司的五年期战略计划和深入了解每个职能部门业务范围来做到这一点。
“我知道营销部门在做什么以及他们所面临的挑战，同样也了解人力资源部门和财务部门，”万斯说，他是一位资深的首席信息官，现在是咨询公司Resultant的技术服务副总裁。
这种方法使他能够将自己的IT战略与业务需求和目标保持一致——这是高管顾问和管理顾问们不断向那些希望拥有更大影响力的首席信息官所推荐的关键要素之一。
然而，万斯并没有就此止步。他将业务关系分析师加入到与业务部门的合作中，从而可确保IT部门能够清晰地了解问题，并能尽早参与到业务计划会议中。他还创建了业务咨询委员会，并与业务部门合作确定某些计划的优先级，以及选定那些可使多个部门或业务流程受益的技术。
他表示，这些步骤非常重要，可让IT部门专注于战略性计划，同时让技术部门能够推进一些有利于转型的技术。同时，该系统可防止首席信息官和技术团队被动地应对某些突发的业务请求。
“这有助于IT部门与其他部门协作来确定一些工作的优先级，因为如果没有这些工作，人们会在走廊里拦住你，推销他们自己喜欢的项目，然后您的工作优先级就会一直在变化，”他说。“该系统还为那些从事该工作的人提供了一定程度的保障，因为他们知道自己实际上必须做什么。”
6.提供更好的替代方案
Cedibus公司首席执行官、Allstate Insurance公司前高级副总裁兼集团首席信息官帕特里夏•科菲(Patricia Coffey)表示，能够推动变革的首席信息官还善于向同事们展示比他让IT部门去实施的方案更好的替代方案。
“当目前的不满与对未来的美好愿景相遇时，就会发生变革，”科菲说。“首席信息官处于一个特殊的位置，可以描绘出当前的真实情况和未来可能发生的情况。然而，一位成功的变革型领导者所具备的技能，除了业务和技术领域之外，还包括了解如何领导这一企业进行变革。”
科菲建议，那些希望采用这种方法的首席信息官，首先要建立自身的信誉。她说，“取得成果、建立人际关系、展现业务知识”，并通过向关键合作伙伴和思想领袖征求意见，来测试企业是否准备好进行变革。
然后开始改变，并组建一支团队来完成这一工作。
“找到一个最有可能成功改变的关键问题、领域或人员，然后开始工作。与最大的支持者和最大的反对者进行沟通。让有影响力的人和受人尊敬的专家加入进来，”科菲说。他同时担任莱克福里斯特管理学研究生院(Lake Forest Graduate School of Management)的客座讲师。
科菲表示，她曾在一家“将IT部门视为供应商”的公司担任首席信息官，并已使用过这一方法。例如，她拒绝了一项更换老旧系统的提议，而是将这一对新技术的需求视为进行转型变革的机会。
“我们花时间来了解该地区及其客户所面临的问题。然后我们提出了一个可带来正向投资回报的解决方案，并创造了多种好处和机会。我坚持让业务部门负责该提案，以确保它可满足他们的需求。我还要求参与该项目的所有人都有完全相同的目标，包括技术交付工作和商业利益，”她解释道。
最终，业务部门获得了比以前更多、更及时的信息，并且缩短了周期，”她说。“该平台为他们提供了新的商机，并为他们未来进行更多变革奠定了基础。IT团队拥有了一个现代化平台，使团队成员可以学到一些销售技能，而且可使他们集中精力来创造价值。在整个工作过程中，业务/IT的组合团队对彼此的工作领域有了更多的了解，并成为一股推动变革和追求结果的联合力量。
