在新的乐观主义精神的推动下，首席执行官们正在为创新和增长制定宏大而大胆的议程，但这将取决于他们数字化转型的势头能否持续。他们还希望首席信息官们能够建立起一支为未来做好准备的员工队伍，以便充分的利用这些机会，推动业务向前发展。
在紧张的劳动力市场中，随着工作在被重新定义，新的技能在被大量需求，你将无法完全通过雇佣来摆脱这种局面。你必须培养团队中的人才，不断提高他们的技能以应对明天的挑战。当然，这些都不适合胆小的人。因为杰出的领导者不仅要吸引和留住人才，还要给企业带来优势。
在这里，三位首席信息官正专注于调整他们的员工策略以应对当前的形势，当我们在重新思考工作的未来的时候，为我们所有人提供了一些实用的指导。
不断变化的劳动力
在首席信息官的面前只有雄心勃勃的目标和多重转型的机会是不够的。许多人仍在混合的工作环境中工作，一些员工可能会兼职回到办公室，而另一些则会一直保持远程办公。
这就是Abbott实验室的全球首席信息官、业务与技术服务副总裁Sabina Ewing最关心的事情。作为研发抗击COVID技术的组织之一，Abbott实验室最近经历了相当大的转变。
“回到办公室是每个人都在处理的事情，它需要勇敢的领导来决定你需要做什么，”她说，“而我们将从合作、创新和培养我们文化的优先顺序来谈论它。这意味着需要考虑我们该如何做出这些决定，以确保企业的可持续发展。”
可以肯定的是，这些决定并不都是那么明确的。我们已经看到，当人们远程工作时，生产力和协作也可能不必受到影响。远程工作还能让组织接触到更广泛的人才库。然而，许多首席信息官们也会开始担心，当人们没有机会与同事面对面交流时，会失去什么。
“创新是我最担心的部分，”Fidelity Investments的企业技术部首席信息官Tammy Gilbert表示。“现在，我们安排了视频通话。当你安排时间和某人在一起时，一定要有目的。你必须有一个议程和一些你想决定的事情。创新往往是会更频繁地发生在偶然的碰撞中，而不是在安排好的会议中。”
加倍关注文化
不可避免地，这些对话也转向了文化问题。正如Schwan的执行副总裁兼首席信息官Kathy Persian所说的，文化是对员工的承诺。这就是你做事的方式。这是你的客户看到的，也是与你合作的体验。
人们已经离开办公室18个月了，随着新员工的陆续加入，加强这种文化是我接触过的所有首席信息官的当务之急。虽然他们为自己的组织在特殊情况下取得的成就感到自豪，但也有一种感觉，他们其实一直在原地踏步——现在他们需要推动事情向前发展了。他们认为文化是促使人们团结一致、激发创新以实现积极增长的关键驱动力。
同样重要的，他们指出，强大的文化也有助于帮助他们留住最优秀的人才。随着对即将到来的“离职海啸”的预测，能否吸引和留住顶尖人才将是至关重要的。Fidelity打造更具敬业精神的IT员工队伍和加快创新步伐的一种方式是建立一种赋权文化，将决策权下放到拥有敏捷性、灵活性和所有权的小团队，以更好的实现目标。Gilbert说，成功的关键是设定明确的目标，然后让团队自主决定如何实现这些目标以及如何进行合作。
人才至上
好消息是“劳动力/人才”现在已经成为了大多数首席信息官整体的战略支柱。坏消息是它几乎总是最后一个，也是牵引力最小的一个。
然而，与我交谈过的首席信息官却并非如此。对他们来说，人才确实是当务之急。
在Ewing看来，帮助组织实现转型和变革的需要正是为什么人才需要成为首席信息官战略支柱的原因。你从发展员工中获得的动力将使你能够实现你战略的其余部分，或者她所说的“21世纪的IT”。换句话说，如果不首先改变人们的技能，就无法改变业务。
而技术专家不仅处于帮助推动组织各个领域成果的最佳位置，他们也需要能够与业务合作伙伴协作，并在转型流程中发挥领导作用。这里需要的不仅仅是技术专长。为此，Abbott的人才优先事项也包括了培养技术专家的商业敏锐度，以及为他们提供扩大数字化能力的机会。移动微学习也让他们能够边走边学习，不断的培养新技能，即使是这些技能与当前的工作没有直接关系。
像Ewing一样，Gilbert表示，Fidelity也正在通过将人才放在战略的最前面来培养技能转型。除了进行技能评估以确定优势和差距，并为员工留出时间专注于学习之外，Fidelity的人才战略还强调了内部流动，Gilbert表示，这不仅为员工提供了更多的职业机会，也让他们对整个业务有了更深刻的了解。
获得更广泛的接触可以激发新的思维，并有助于建立新的咨询力量，一位有着咨询背景的波斯人相信，所有IT专业人员都可以从他们的工作中受益。
“我们要负责的是为组织提供价值，”她说。“我们可以拥有世界上最好的技术技能，但如果我们不听取业务合作伙伴的意见，不了解我们的战略，那将会是一个巨大的失误。”
