无论面临什么样的挑战，创新都需要大思维。
在满足快速发展的业务需求的驱动下，首席信息官们发现自己正在编写一本新的剧本，其中重点关注敏捷性、克服旧习惯和技术债务、重新培训员工，甚至重塑IT使命。
首席信息官(CIO)智囊团最近就IT创新虚拟圆桌会议进行了讨论，36位IT领导者聚集在一起，共同探讨这一重要问题，在此提出了一些重大想法。
它们不会适用于每个组织，但如果其中一个适用于你的组织，你就会得到你的时间的价值，很多次。
1.放弃战略计划
“我不再使用战略计划，‘这是我们第一年要做的，这是我们第二年要做的，”威斯康星州沃克沙县技术学院CIO/CSO Rodney Nobles说。相反，Nobles为其创建了一个简单的“品牌宣言”：重新发明、重新思考、重新调整流程和技术的用途，以便人们可以随时随地在任何设备上拥有内容。
这很容易记住，给IT部门一个激光焦点。Nobles说，团队涉及的每件事都应该专注于实现品牌宣言，“否则我们就不这么做。我们是教育，所以我们是关于入学和留级的。完成。而这正是我们努力的方向，没有其他无关紧要的东西。”
2.创建内部创新孵化器
几位IT领导者指出，孵化器的使用有助于开发更重要的想法，期望设定与通常的要求和立即投资回报的压力不同。
“我们正在做的每一项工作，最大的问题之一是：我们如何创造知识产权?我们如何创建IP许可?“我们怎样才能创建内部创业公司，这样我们就能把收入再回到大学?”Erickson Living的首席信息官Erickson Living,说。
BMC软件也采用这种方法。”我们建立了BMC创新实验室来播种有机产品创新，这是关于实验的：谁失败得快，谁成功得快，你学习并进入下一个阶段，”BMC首席技术官拉姆•查克拉瓦蒂说这是一种探索前沿技术的好方法，而无需投资数百万美元。”
3.改变解决问题的方式
Erickson Living公司的首席信息官Hans Keller表示，创新“不在于我们在做什么，而在于我们如何做。”凯勒正在与他的团队合作，将新的学科应用于问题解决。他将他们不断发展的方法描述为“设计思维、精益、敏捷和可视化协作之间的交叉点”
可视化协作组件是这一方法论中的一个特别新的元素。凯勒说，“可视化”允许我们把非常非常复杂的片段放进图像中，这样我们就可以更好地掌握人们正在努力完成的任务。“那些努力为企业目标或需求寻找共同语言的IT部门可能会考虑这样的方法。”当我们第一次坐下来解决新问题时，我们并没有马上“解决”。这是关于深入研究并真正理解问题的第一步，“建立一致的方法，让每个人都站在同一页上。”
凯勒说，埃里克森今年当然在试验RPA、AI、定制软件开发和其他技术。”但明年这将是一系列新的事情。我认为‘如何’是我们的关键。”
4.把它变成一个数据科学部门
由于云提供了更易于消费的服务，一些IT领导人表示，加州大学圣地亚哥分校的首席信息官文斯•凯伦(VinceKellen)表示，他很快将没有数据中心可供监管，这是他职业生涯中的第一次。凯伦还表示，他正在逐步改变整个部门，将重点放在信息管理上。
“中央IT部门的主要目的是将数据和信息转化为有意义的行动。最后一点现在是机器学习和数据科学的领域，所以我正在把我们的办公室，我们的部门，准备成为一个数据科学运营团队，”凯伦解释道在知识稀缺且对组织有价值的地方，必须由团队而不是个人来管理。”
许多小组成员表示将加强他们的数据科学能力——“这是我们看到的最具竞争力的机会，”Carhartt公司首席信息官/高级副总裁John Hill说，但Kellen描述了一种更极端的以数据为中心的IT创新。
5.根本没有IT部门
Ohana Biosciences公司IT副总裁Nathan McBride正在尝试一种全新的IT部门模式，这种模式非常轻巧，而且完全分散。
Ohana只有两个人跨部门工作：McBride作为首席信息官/首席信息官，“这是我为与我合作而创建的基础设施、中间件和DevOps类型的角色。”然后，每个部门都有一名“全套”IT专家，向业务部门报告，并充分授权应用技术解决业务问题(在某些治理要求范围内)。
“是的，雇佣这些人的前期成本更高，”McBride说，但这种模式更灵活，更能响应日益精通技术的企业不断变化的需求。McBride说，作为一家生物科学公司，Ohana的员工使用许多高度专业化的工具和服务，以至于it通才很难在管理该工具集时增加很多价值。
McBride解释说：“我有20名计算生物学家，他们可以围绕着你最好的AWS专家在他们的特定工作中使用云计算。”。因此，他认为没有必要雇佣AWS专家;相反，lightcentral治理模型为那些生物学家提供了“一个可以加入AWS治理并为这些杰出人员提供工作框架的人，然后让他们离开。”
