“贵公司的 IT 领导和高级业务主管对IT价值的理解是否相同?”
早在2012年，Capgemini 的研究人员就向 1,300 多名高级管理人员提出了这个问题，65%的人回答是。
近三分之二接受调查的人认为业务和 IT 处于同一认知层面，这是一个非常好的消息。它代表了时代的进步，当时企业高管将技术专业人士视为头脑敏锐的极客，而技术专业人士则将企业高管视为没有灵魂、痴迷于金钱。
然而，在过去的几年里，业务和 IT 之间的一致性已经变得非常糟糕。根据凯捷最新发布的一项研究，这两年被问到同样的问题时，只有 37% 的高管认为业务和 IT 领导都认可IT的价值。这还不是全部，只有 35% 的受访者认为 IT部门和业务主管就技术如何提高生产力达成一致，低于 2012 年的 59%。只有 36% 的受访者认为 IT部门和业务主管对 IT 投资优先事项有相同的看法，低于2012年的 53%。
业务与IT一致性的下降发生在 IT 领导们终于开始获得他们一直想要的“席位”的时代。无论商界领袖是否相信，他们都认识到技术在所有行业中都拥有改变游戏规则的力量——并且他们用支出来表达这种认可。目前，全球数字化转型技术的总支出已超过 1.5 万亿美元。
换句话说，在过去几年中，业务领导者以前所未有的方式重视 IT。与此同时，他们对管理 IT 人员的信任度下降。
所以，到底出了什么问题?
这个问题没有单一的答案，但这里有一些值得思考的解释——如果你想在你自己的组织中提高IT和业务的一致性，可以看看。
1. 变革的步伐对每个人来说都是艰难的
如今，技术创新的惊人速度给从事技术工作的 IT 领导者和员工带来了压力。因此，人们很容易忘记，快速的技术变革也给最高管理层的商业领袖带来了新的担忧——如果他们认为自己的组织有被老牌竞争对手或新的颠覆者抛在后面的风险，这种担忧可能会变成恐慌。
“技术变革的步伐比以往任何时候都更加引人注目，”视频会议公司 Zoom 的首席信息官兼毕马威 (KPMG) 的前首席信息官哈里·莫斯利 (Harry Moseley) 说。“狂热是我使用的词。我认为这种情况正在加剧，我认为一些企业在如何跟上步伐方面面临挑战——他们几乎是换气过度了。”
他解释说，这可能会导致业务与IT之间的不信任。“如果你是一名商业领袖，当其他人都在前进时，你觉得自己落后了，你会说，‘我需要更多的控制。我需要把手放在方向盘上，不能把它留给别人。”
与此同时，IT领导者们正在尽可能快地跟上加快创新的步伐。”医疗IT咨询公司Impact Advisors的副总裁亚当·塔林格(Adam Tallinger)说：“当今社会的变革步伐也让他们的注意力从维持这些业务关系和提高对IT领域发生的事情的可见性上转移了出来。”这些带来的动力微乎及微，当商业领袖要求数字化转型时，情况可能会变得更糟。在很多IT眼里“过去几年我们做了很多，已经筋疲力尽，现在你却要求更多。”他补充道。
IT 领导们无法减缓技术变革的步伐。但是，如果确保业务管理者始终完全了解 IT 正在做什么，就可以防止这种快速变化破坏业务与 IT 的关系。但超负荷的工作使得企业很容易跳过这一步。
Sapho的首席技术官、CBS Interactive的前首席信息官/首席技术官彼得•亚里德(Peter Yared)表示：“IT领域一直缺乏透明度。”随着成本开始攀升，这会产生很多不满，然后IT部门就不去花他们应该花的钱。“很多问题本可以通过更大的透明度得到解决。”
2. 坐在桌边创造新的挑战
“在 2000 年代，IT 一直在寻找一个'坐在桌边的位置'，”Tallinger 说。过去，在重大项目或采购开始之前，IT 领导经常被排除在讨论之外。“过去通常都是，'IT，我们买了这个系统，现在你需要为我们安装。'”。然而，很多采购来的新系统从未被使用过。
现在情况发生了变化，因为 IT 领导者经常参与战略决策。IT 地位的不断提高可能会扰乱一些高管，因为它改变了权力平衡。“无论你在哪个行业，你都依赖于技术。对于每家公司来说，对技术的依赖比以往任何时候都更加重要。如果企业不能创造新的能力和预测技术，企业就会失败。因此，业务领导者虽然从技术角度不了解他们需要做什么，但认为自己需要在其中发挥重要作用。他们希望比以往任何时候都更能控制正在进行的工作。”
Zoom的Moseley表示，CIO们在新技术方面能够更好地发挥领导作用。他说：“CIO处在一个令人难以置信的位置，能够360度地了解企业，不仅是前台，还有后台、人力资本、财务等等。”
因此，技术资深且拥有丰富经验和知识的 IT 领导者，与想要领导这项工作的业务高管之间存在冲突。
这就是为什么很多CIO都认为自己应该向 CEO 报告的重要原因。Moseley表示，“如果我是 CIO，我向 CEO 汇报，那么业务高管就是我的同事，我们可以进行平等良好的对话，因为我们坐在同一张桌子旁。” 而如果CIO 向 CFO 报告，则CIO就比业务管理者第一等级，这将导致IT成为一种支持职能。
3. IT 管理者缺乏沟通技巧
如果 CIO 和其他技术领导者重视“软”领导力和沟通技巧，他们就可以更好地利用他们在最高管理层中的新职位。但很多技术专业人士认为这些技巧是多余的。实际上，没有这些技能，IT 永远无法真正发挥作用。
SAS首席信息官基思•柯林斯(Keith Collins)表示，如果IT部门只是需求的接收方，业务想要什么，IT就做什么，那么IT永远只是支持的职能。要想脱离这种状态，IT 领导者需要擅长“需求塑造”——充分了解业务，成为一名顾问，并影响业务领导者，让他们提出IT能够做好并将产生最积极影响的项目。“如果你想开发能为企业带来营收的很酷的新东西，那么你最好擅长这一点，”他说。事实上，每个人都比以前在每个业务领域都更加精通技术，如果要进行需求塑造，则必须提高自身软实力。
成为更好的沟通者和顾问的一个重要部分是了解哪些指标对企业领导者重要，哪些不重要。通常，IT 报告的数据并不是他们的业务伙伴认为最引人注目的。数字体验监控公司 Catchpoint Systems 的产品和解决方案营销总监 Dawn Parzych 表示，业务和 IT 领导之间的权力斗争有时可能是由误解、沟通不畅和没有专注于同一目标造成的。
“用于衡量成功的指标在某些方面不断变化，”她说。“但在顶层，这些指标一直是一样的，而且永远是一样的——他们关心收入、运营效率和成本。当你观察单个部门和团队时，他们关注的是那些顶层关注的其他指标。但人们并不总是理解为什么这些指标如此重要。”
例如，她说，平均解决时间 (MTTR)，即问题首次提交给帮助台或支持人员到问题得到解决之间的时间度量。Parzych 说，MTTR 是 IT 人员关注的指标之一。“'我们已经把这个数字降低了，我们解决问题的速度比以前快了，'”她说。“但由于他们这样做的方式，可能会出现更多问题。公司领导关心的数字没有改变，但因为他们专注于 MTTR，他们没有看到更大的图景。”
因此，IT 领导可以通过透彻了解企业目标来改善与业务之间的关系，然后诚实地向下传达这些目标，并设计IT团队衡量的指标如何映射回这些目标。”
4. 数字化转型标志着熟悉周期的新阶段
因此，也许随着业务和 IT 领导者再次认识到改善沟通的必要性，关系将恢复到以前的水平。“所有有机系统都有循环，”柯林斯说。“随着我们的发展，这是一个稳步前进。”
他补充说，IT 与业务的关系已经经历了几个周期。“打个比方，我们都在主机上，你别无选择。业务部门负责自己的技术预算。但是后来失去了控制，所以我们再次经历了中心化。然后软件即服务出现了，每个人都有自己的预算。因为我们所有的数据都是孤立的，所以我们无法完全了解正在发生的事情。因此，我们看到人们理解 IT 的新角色是保护企业并进行所有将数据整合在一起的集成。”
他补充说，商业领袖对 IT 的新关注是当今数字化转型趋势的根源。“因为现在每个人都意识到他们的业务运行在技术之上，而且你无法暂停。无论企业是否制定了数字化转型战略，都被迫处于其中。”
换句话说，业务面临的风险比以往任何时候都高，而这些高风险可能解释了为什么业务和 IT 不像以前那么同步。“每个人都凭直觉知道没有技术他们就无法运行了，”他说。“没有它，就无法开展业务并具有竞争力。每个企业都在为自己定义如何将技术转化为某种竞争价值，而IT和业务的领导者都想掌舵发展方向，这就是斗争的地方。”
