【51CTO.com快译】在软件工程团队中，哪些特征可以使软件工程师能够担任领导职位并成为一名优秀的工程经理?获得高级职位并承担更多的责任并不是一件容易的事。毕竟，无论企业的规模有多大，软件工程师的数量远远多于软件工程经理。那么，软件工程师如何脱颖而出才能晋升企业高管呢?他们需要了解是什么造就了伟大的领导者，最好从推动晋升的人员的角度来理解。
领导者的思维方式
无论是构建和扩展新的数据平台，还是如何晋升领导职位。软件工程师喜欢根据性能或缺陷率等指标对系统进行“评分”。这甚至可以体现在精心策划的大规模测试活动中，例如人们所熟知的Hackathon。然而，企业的首席执行官(CEO)或首席技术官(CTO)可能并不关心软件工程师编写Uber克隆代码的能力或连接某些API的速度有多快，而是他们的思维方式。虽然拥有良好的沟通和演讲技巧，但仍有许多企业高管害怕在舞台上展示一些引人注目的成果，这是为什么?
而成为一名优秀的工程经理者除了具有出色的软技能或工作成绩之外，还要具备寻找投入资金并创造业务投资回报率的一些方法的思维方式。每家企业(除非是非营利组织)的主要目标是为了获利。这意味着主要的工作必须创造积极的投资回报率。如果工程经理为业务带来了负面的投资回报率，例如没有及时交付工作，那么将面临解雇的最终结果。然而，企业可以对招聘的软件工程师进行培训和提供职业指导。这是因为即使这一短期投资回报率可能为负，但预计长期投资回报率将超过任何的初始投资成本。
优秀的软件工程师已经非常了解这个概念，并会努力创造可以“证明自己”的更多价值。假设工程经理要求工程师构建一个内部API分析工具，以便了解客户的使用情况。那么，声称可以在一天内构建并花费整个周末编写一个临时解决方案是一种天真的方法，即使其解决方案可以有效工作，但其扩展和维护成本高昂。当然，即使软件工程师快速编写了代码，但是否以最有效的方式实现了业务目标?这种思维方式可能让他更像 “代码搬运工”而不是工程经理。事实上，在极端情况下，内部竞争的升级可能会破坏合作关系。
有效利用资本
优秀的领导者可以展示他们有效利用资本来完成工作的能力。
(1)资本
在这种情况下，资本可以是人力资本、技术资本、金融资本或其他可用资源。根据其定义，利用资本是分配和使用资本以获得更多的收益，通常以增加现金储备、员工人数或专利组合的形式。
(2)杠杆作用
杠杆使企业领导者能够利用企业的所有可用资本来创造最大的成果，这超出了没有任何资源的情况。一个人无法在一夜之间建立一个搜索引擎，但伟大的领导者可以带领上百人的工程团队完成很多工作。例如，工程经理可能会利用人力资本(即工程师)来创造技术资本(可销售的产品或服务)。然后，业务部门经理可能会利用该产品来创造金融资本(即收入)。在每个阶段都会创造更多的价值。在这种情况下，财务资本(收入)必须高于初始投资(工程工资)。财务资本越大，对企业来说结果就越好。
能够证明他们反复创造正投资回报的工程经理会被分配更多的资本来发挥杠杆作用，这可以被视为增加其责任和扩大业务成果的能力。
(3)效率
良好的领导者不仅能利用资本创造更多的收入，而且能有效地创造最大的投资机构。缺乏经验的管理者对效率的理解很差，这会导致疲于奔命的员工无法最大限度地实现业务成果。
工程时间等商业资本的消耗成本大于内在价值。工程经理需要考虑的是机会成本，这意味着应该有效地利用资本。
如果能够产生正回报但它们是个位数(即回报相对于所花费的资本而言很小)，那么资本使用效率低下，可能以其他方式使用。
为什么有经验的工程经理购买软件
工程部门和业务部门领导者通常会投资于API分析和监控等企业软件，以做出可最大化回报的最佳决策。这是因为这样的工具可以使员工更有效率，从而使工程经理拥有更大的影响力。
然而，采购软件和工具的方法因为工程经理自身的经验而有所不同，这导致了关于构建与购买的争论。决定是投入工程资源来构建内部解决方案还是投入财务资源从第三方供应商处购买交钥匙解决方案的选择可能令人生畏。而缺乏经验的管理人员通常拒绝购买软件，并会努力构建内部解决方案，而经验丰富的领导者通常倾向于从外部供应商处购买。
缺乏经验的工程经理想要构建的动机通常有以下三个：
(1)缺乏经验的工程经理认为构建一些东西会提高其在企业的“形象”。
(2)缺乏经验的工程经理从来没有指导过采购和财务总监，所以不知道从哪里开始。
(3)缺乏经验的工程经理认为采购对于企业来说是一种浪费。
然而，经验丰富的工程经理通常更喜欢从第三方购买，他们更了解内部建设的真实成本和风险。当购买企业软件时，也在利用供应商对多年研发的投资来构建卓越的产品。典型的SaaS供应商可能拥有数百万美元的年收入和多年的专业知识，他们可以利用这些知识进一步开发产品。而投入数百万美元的人力资本来构建与第三方供应商具有同等水平的功能和性能，这将是一个糟糕的商业决策。这意味着内部构建的解决方案通常不如第三方解决方案或具有缺陷。
了解短期和长期业务成本
假设工程经理确实做出了构建的决定，那么可能会在短期和长期内对业务产生负面影响，这可能会导致企业管理者质疑其决策。
在短期内，由于工程开发费用和多种机会成本，企业的内部开发可能会花费大量资金，其中包括：
- 在企业的竞争对手获得市场份额之前，无法使用其工具。
- 软件工程师正忙于构建和维护其工具而不是用于创收功能。
- 工具无效或有问题的企业风险增加。
从长远来看，随着员工转移到其他项目或离职，维护成本和技术债务会增加。SAP公司表示，78%的企业应用程序在首次使用后就被放弃了。其原因可能是缺乏工程资源，功能请求和错误修复在初始交付后仍未解决。
利用供应商的杠杆
通过购买软件，还可以利用供应商的可用杠杆和资源。大多数供应商拥有数以千计的客户，他们可以利用这些客户来学习并创建更具创新性的解决方案与竞争对手进行竞争。然后，可以利用这些创新，同时将成本分摊到许多客户，使他们的平台更具弹性并更好地处理需求高峰。而企业的内部构建解决方案将始终运行基础设施，即使没有员工使用它。
NIH综合征
NIH综合征的特点就是为了证明自己能够提供更加卓越的解决方案而放弃其他开发人员已经完成的工作。
由于不愿意从不同的角度采用新的想法或产品，这些企业将抑制增长并缺乏创新。而看到构建后果的经验丰富的工程经理通常愿意购买已经测试过的东西，并根据数据和整体商业意识做出决定，这是其获得晋升的可靠方法。
站在企业管理者的立场思考
考虑最大化产出的另一种方式是让工程经理站在企业管理者的立场上思考，这可能意味着为企业获得更多收入。工程经理的工作对业务目标的影响越大，企业管理者在董事会眼中的表现就越好。毕竟，首席执行官或部门负责人也会根据收入和客户成功等业务目标进行评估。
原文标题：How to Be An Effective Engineering Manager By Investing In The Right Tools，作者：Derric Gilling
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