阿德里安·巴特勒在一个不到100人的农场社区长大，因此当他成为Casey’s General Stores公司的首席信息官时，这份工作对他来说非常有意义。该公司是一家市值90亿美元的便利连锁店，在农村地区有大量的业务。“Casey’s公司于 1968年在爱荷华州布恩县(Boone)开设了第一家门店，”巴特勒说。“在很多方面，Casey’s公司的顾客就是我和我的家人。我们的顾客有很多需求，他们希望能够快速、准确和轻松地买到我们的所有产品，包括比萨饼、小吃和燃料等等。”
作为Casey’s公司的第一位首席信息官，巴特勒还深切地感受到他对团队和同事的重大责任，从而确保他正在制定的IT战略和运营模式会为企业带来持久的价值。“Casey's公司一直处于长期稳定地增长，两年前，一位新任首席执行官加入了公司，负责提升我们为客人提供的服务。我的角色是让我们的首席执行官、董事会和高管团队认识到对技术进行投资的重要性，”他说。
从IT基础工作开始
认识到企业拥有着很长的发展历史，巴特勒并没有试图立即改变一切。“我并没有从某一宏大计划开始，”他说。“我首先要确保我们的日常IT运营是可靠的，同时询问我们试图解决哪些重大问题。”与大多数零售企业一样，这些难题都围绕着数字化参与、客户分析、供应链优化和提高门店工作效率。其目标是让团队成员有更多时间与客人在一起，并确保合适的产品放在合适的货架上。
为了实现这些目标，巴特勒将团队的注意力转向使用数据来更好地了解供应链、库存和顾客体验。
就数据而言，“最难的一步是第一步，”巴特勒说。“过度考虑您的数据策略会抑制您采取行动的能力。”对于巴特勒和他的团队来说，关键的第一步是将全公司的主管召集到一起，然后问：数据对我们意味着什么?数据为什么如此重要?我们将如何处理这些数据?“在您明确了自己的数据理念后，您就可以找到一些容易实现的目标，比如对您已有数据进行更好地可视化，为您的业务提供价值，”他说。“我们首先使用数据来更好地管理一些业务的关键领域和汇报绩效，然后转向更高级的分析工作，并尝试预测未来的业务情况。”
转向产品管理模式
为了帮助Casey’s公司的IT团队和业务伙伴开始以不同的方式思考，巴特勒采用了一种产品管理模式。巴特勒划分了大约15个产品团队，这些团队对应于购买、搬运、销售和启用企业职能等主要零售职能。例如，购买和搬运职能范围内的产品团队负责销售、供应链和燃料。在销售职能范围内，其产品团队负责支付、销售点、后台系统和厨房。数字产品团队负责电子商务、客户参与和顾客维系。
产品经理负责更广泛、更高级别的职能，产品负责人负责特定的产品团队。例如，门店产品经理与整个团队内的门店同事交流，以确定门店产品路线图;子领域(如销售点和支付)的产品负责人则负责更窄的范围，可以更深入。“产品经理的工作是深入、详细地了解这部分业务，以及了解不仅在Casey’s公司内部发生的事情，而且在更大范围的行业中发生的事情，”巴特勒说。“他们与我们的职能业务伙伴合作开发业务案例，并构建庞大的工作主体。然后，产品经理将这项工作交给产品团队，而该产品团队会将该工作分解为具有优先级和顺序的各个组成部分。
在该产品模式中有一些新角色和类似的角色。关键的区别在于，这些角色被整合到一个敏捷团队中，共同构建产品，而不是将产品在团队之间来回传递。
结果优先于组织结构
由于产品模式仍处于初始阶段，产品主管会参与IT团队的工作。“由于产品管理是一项新能力，我们正在IT部门中培养这一能力，这样我们可以在产品团队中模仿那些想要的行为，”巴特勒说。“但随着我们的规模扩大，该模式已融入到我们的运营工作中，我可以看到该角色参与IT工作以外的领域，出现在我们的职能部门中。”
但巴特勒并不太在意上下级关系。“我非常喜欢模糊的统属关系，因为如果我们过于纠结上下级的问题，则我们就会忽视我们想要实现的目标，”他说。“我专注于让合适的人从事合适的岗位，并确保他们建立合适的关系，并推动产生正确的结果。”
无论产品主管向谁汇报工作，巴特勒都会在所有主管身上寻找相同的能力：批判性思维。“批判性思维是一种力量倍增器;它会推动创新和工作速度，并通过让我们在工作交付方面变得更可预测，从而有助于更快地实现业务价值。我还会寻找那些能够沟通、协作，而且最好具有一些IT领域以外工作经验的人。产品经理的角色不必具有很深的技术能力。”
巴特勒对有意采用更具协作性的运营模式的首席信息官们有何建议?“为未来设定一个愿景，并让他人与您一起参与到这一进程中。对好的与坏的事情要保持100%的透明度，”他说。“每次我加入一个新公司时，我都会向我的同事和他们的直接下属询问他们所面临的难题，然后我会倾听。当我和我的团队有了清晰的理解后，我就可以针对为他们提供支持所需的战略、路线图和团队提出我的想法。”
巴特勒还会花时间确保他的同事们能够真正理解产品管理方法，然后才会让他们参与其中。“我会邀请他们参与产品模式讨论，”他说。“我会让他们了解为什么、怎么做和做什么?为什么产品管理和敏捷方式是正确的方法?这会以何种方式对您产生影响?会有什么影响?我相信，在人们问问题之前，要先了解为什么。我提前做了这件事，这样人们就可以把思想集中在这一工作上。我想在IT部门以外宣传一下我们正在努力做的事情。首席信息官所面临的最艰难的处境就是孤岛。”
