今年春天，迈克·安德森(Mike Anderson)花了很多时间就Salesforce公司的事情进行了艰难的对话。
“Salesforce软件在职能上由销售运营部门负责，”云安全提供商Netskope的首席信息官兼首席数字官解释说。“人们没有对该系统进行管理。你在这里添加一个字段，然后在那里又添加一个字段——当你可以在这样的系统中添加更多字段时，销售人员会很喜欢。”
短时间是没有问题的。但在二月份，安德森和他的团队发现Salesforce Opportunity对象中有499个字段，而其最大数量为500个字段。
安德森知道他必须要采取行动，而且无论他选择怎样做，对于他的业务同事来说都可能是不受欢迎的。这是首席信息官为了公司利益，为了维护安全性，为了利用现有IT资源获得最大业务利益，或(在这一情况下)为了确保重要系统保持正常运转，而不得不做出的一次不受欢迎的决定。
艰难的决定可能是首席信息官工作中最危险的部分，但如果处理得当，这不会破坏您的职业生涯。事实上，做出艰难决定的能力很可能会塑造您的职业生涯。
以下是首席信息官必须做出的一些最常见的不受欢迎的决定，以及如何更好地进行管理。
1. 在之前无人管理的区域实施治理
这就是安德森为解决Netskope公司中有关Salesforce软件问题必须要做的事情。他表示，在许多公司中，尤其是快速发展的公司，应用程序都是由使用这些程序的职能部门来管理。“销售人员有他们自己的工具，营销人员有他们自己的工具，客服人员也有他们自己的工具。但在某些交叉点上，如果你做得不对，你可能会毁掉其他人的工作，”他说。“这就是我们当时所处的情况。”
这导致了需要做出另一个不受欢迎的决定。“我不得不告诉我们正在试图转向使用Salesforce工具的支持团队，‘我知道你们已经支付了许可证费用，这已让我们花钱了，但你们需要等一下。我们必须要先打好基础，然后才能投入更多的资源，’”他说。
他解释道，他知道这是个坏消息，但另一种选择则更糟糕。“你要么可以匆忙开始去做，最终我们可能无法有效地进行销售，而且无法为我们的客户提供支持，要么我们可以按照正确的工作顺序进行，让这些许可证暂时搁置一段时间，”他告诉他们。“我知道这可能会很痛苦，但这与无法为客户提供支持相比要好得多。”
随着支持团队的部署工作被搁置，安德森开始与所有可能受到影响的人进行交谈，以确定哪些领域是真正必要的，哪些领域没有必要。“到目前为止，我已经进行了70次谈话，平均每天两次，会询问他们，‘你的首要工作是什么?你正在做什么工作?'”
根据他们的回答，安德森的团队能够从Opportunity对象中删除80个字段，使字段数量完全低于最大值500。在IT部门中Salesforce软件主管领导下，该团队现在正在创建一些新的自定义对象，其中包含一些当前字段。
2.对新技术说“不”
大多数时候，IT主管们喜欢部署新技术。但有时说“不”是对新技术请求的最好回答。这可能是因为所需要的技术对您的组织来说不够安全或不够成熟，或者因为该技术无法与现有系统很好地融合。还有可能是该技术所带来的好处与其需要付出的IT资源不匹配。或者该技术可能是一个好主意，但与其他更紧急的举措相比优先级较低。
协作软件公司Fuze的首席信息官克里斯•康瑞(Chris Conry)说：“这是我与企业中其他职能部门主管之间最常见且艰难的一种对话。”
“有时，业务职能部门同事会认为某些事情非常重要，但这不符合您已经计划好的工作优先事项。您已经将资源分配到这些优先工作事项上。因此，您必须向职能部门的同事进行说明，他们的优先工作事项并不是自己的首要工作，要么需要等待，要么可能需要外包出去。”
康瑞如何处理这些艰难的对话?“首先，要非常体谅他们的需求。确保他们知道你在倾听，而且你明白为什么这些事情对他们很重要。同时，对他们要坦诚相待。”而且，他说，“你越有能力来应对这种紧张局面，就越适合将线下交流变为一对一会面或虚拟会面。”
当提出请求的人是一名高级主管时，说“不”会特别困难。这种情况曾经发生在数据存储公司Pure Storage的首席信息官凯茜•索斯维克(Cathy Southwick)身上。“当你引进视频聊天技术时，你最不想做的就是对其进行定制，”她说。但一位高级主管想要这样做，以便于每当有人走进会议室时，软件就会立即启动。虽然这在技术上是可行的，但索斯维克知道，IT资源用于创建和维护这一定制化功能并不值得。
因此，她就这样进行解释。“我说过，如果我有一块钱可以花，那么我想将其花在可提升我们的业务或客户体验的东西上，”她回忆道。“当我用他们的语言，以及用他们看待我们在产品方面所做投资的方式来解释时，他们的回答是，‘哦，这是有道理的。’”
3.把钱花在没有明显好处的东西上
业务主管们会对部署热门的新数字技术而感到高兴，因为这些技术将为销售人员带来更好的洞察力或为客户提供一些新功能。当从用户的角度来看，如果最终结果不会带来任何改变，那么没有人会对一个投资数百万美元的项目感到高兴。
然而，IT部门必须定期进行这类投资，以升级或保护基础设施。或者有时，IT部门不得不花钱来偿还所欠的技术债务。
“人们想要得到X，但他们真正想要的是X + Y + Z，”Netskope公司的安德森说。“因此，团队会匆忙地将所有这些功能整合在一起，然后不可避免的是，他们会偷工减料以将这些功能做出来。”
这意味着他们之后还必须回头解决一些问题。“如果IT部门的人一直没有完成所拖欠的工作任务，那么你会不得不说，‘我们不会在两个月内开发出任何新功能，我们将继续给团队支付工资，而且花费同样多的钱。我们基本上必须解决我们过去两年中所做的所有偷工减料的工作，’”他说。
这通常不受IT部门员工的欢迎，他们更喜欢开发一些新东西，同样也不受使用者的欢迎，他们渴望使用一些新功能。为了避免这种情况，安德森说，“重要的是在一开始就说，‘我们将在工作过程中预留一定比例的精力来解决拖欠的工作，这样我们就不会让拖欠的工作变成一个大问题，而需要用几个月时间来解决。”
在一些不会给使用者带来明显益处的工作上，您如何更好地解释进行投入的必要性?“我会鼓励客户通过类比来解释，”高德纳咨询公司知名的副总裁蒂娜·努诺(Tina Nunno)说。例如，一位已经任职几个月的首席信息官受邀向董事会讲述他对公司技术工作的计划。“他只向董事会展示了一个幻灯片。而这是一张照片，其中一栋房屋的基础是建在海滩上，”她说。“他说，‘这就类似于我们的技术状况。我们拥有一所房子，它可以正常使用，但没有任何基础，因为我们没有对基础设施进行投入。所以，如果大浪或大风来袭，它就会倒塌。在接下来的几年里，我的计划就是要打造基础。’”
这种做法是有效的。不仅董事会批准了这一投资，而且，努诺表示，几年后他们还在谈论那张幻灯片。“他们说，‘这是我们过去的样子，但现在不是那样了。’”
德勤咨询公司(Deloitte Consulting)副首席执行官里奇•潘科斯基(Rich Penkoski)表示，另一种有效的方法是找出和强调某一基础设施或维护项目具有的商业利益。例如，他说，一家金融公司需要更换其核心金融系统。这是“人们能想到的一个最基本的基础设施项目”。新的基础设施将为测试一些人工智能技术创造一个安全的环境，因此他向公司的业务主管强调了这一点。“突然之间，该项目因为这些试点工作而出名，”潘科斯基说。“他们实际上选择了坚持做下去，而不是做一些更有趣的事情，因为他们想看到人工智能概念大规模地推广。”
他补充说，每个项目，即使是基础设施项目，都具有战略价值，否则你就不应该去做。您应该能够说出其价值是什么。“我认为，当首席信息官无法清楚地阐明他们正在做的事情如何能够增强企业战略时，那么此时他就做得不够好。”
4.申请更多的资金
在某种情况下，这是几乎每个首席信息官都要纠结的一个决定。“我应该要更多的资金吗?我什么时候去要?我该要多少钱?当我知道人们不想花钱时，我是否该去要钱?”努诺说。
她表示，对于决定想要获取更多资金的首席信息官，最好的方法是将这件事变成一种选择。与她之前共事过的一位首席信息官被告知要将预算与上一年持平。她没有简单地遵从，而是去找了董事会。“她做这件事的方式很聪明，”努诺说。“她说，‘如果我们的预算与去年持平，则可能发生这样的情况。’然后她拿出了一份逐项列出的清单，并说，‘如果你想要这个、这个、那个或那个，那么这会花这么多钱。’然后她就把决定权交给他们。”果然，董事会批准了她列出项目中的两个。
对于索斯维克来说，获得更多资金的关键是让高层管理人员全面了解IT部门的工作方向和成本。“其中一部分工作是预测您将需要什么以及何时需要，”她说。 “当您向首席财务官或您的业务合作伙伴讲述这些事情时，您要从整体情况开始讲述，这样他们才能理解。这是我们目前所拥有的东西，这是我们将需要的东西。并让他们有机会帮助您制定您要推进的方向。”
5.推动组织机构更快地变革
技术的发展瞬息万变，但并非所有组织都已准备好、愿意或能够适应如此迅速的变化。努诺说：“我认为，对于许多希望更努力地推动其组织采用更具战略性技术的首席信息官来说，这是一个艰难的决定。”“要进行多大的变革才能真正使企业受益，而不会给企业带来超出合理水平的压力?”
她补充说，说服组织机构与时俱进的最好方法是使用证据，而不是数据。通过在少数员工或客户中进行试用来测试新技术。一旦高管和用户看到该技术在小范围内是可行的，他们可能会倾向于在更大范围内进行尝试。
有时推动变革是值得的，即使你可能不喜欢其后果。努诺回忆起一位从事转型工作的首席信息官，该首席信息官曾为一家急需进行技术现代化升级的公司工作。这位首席信息官首先让公司承诺在未来两年内将IT预算增加一倍。实际上，这意味着该公司其他部门在此期间不能增加预算。
其结果是什么?“该公司的发展更加成功，”努诺说。“然后，这名首席信息官离职了，因为这就是从事转型的首席信息官该做的。他们会做出很多变革。他们会做出许多不受欢迎的决定，因为这就是他们该做的。他们会治理各种混乱的工作。在他们完成这些工作后，他们就会离职。”
她表示，一方面，从事转型工作的首席信息官们通常不想去管理一个运行平稳的IT团队。他们通常更喜欢去那些需要全部改革的公司。但即使他们真的想留下来，可能也没那么容易。“想想看，”她说。“即使那个公司非常欣赏他过去的工作，但也决不会原谅他所作的事情。”
