当Arby's公司在2018年收购Buffalo Wild Wings公司后，它就更名为Inspire Brands公司。之后，它又收购了更多的餐饮品牌，包括 Jimmy John's、SONIC Drive-In，以及最近收购的Dunkin' Brands，使其成为美国第二大餐饮公司。
在 2019 年，当首席信息官拉古·萨希加入这家市值140亿美元的公司时，他所面临的问题是：“我们如何快速、大规模地为我们不同的消费品牌提供数字化能力?”我最近与萨希进行了交谈，他解释说，为了应对这一挑战，他和他的团队正在开发多租户平台架构，同时也在推动全面的企业文化变革。以下是经过编辑的采访内容。
玛莎·海勒：“数字技术”对于Inspire Brands公司意味着什么?
拉古·萨希：我们将自己的数字技术战略称为北极星，它包括三大支柱：第一是在每个客户接触点提供最佳的客户体验。第二是提高餐厅内部团队成员的工作效率。第三是为我们的品牌大规模提供创新技术。
在客户体验方面有哪些创新的例子?
在过去的六个月中，我们为客人提供了更方便的付款方式，包括非接触式和路边取餐。我们在敏捷框架中开发了这些客户体验，并在其中进行测试、学习和扩展，而且这些客户体验已整合到我们的生态系统中。
在Buffalo Wild Wings公司，我们已经向600多家门店推出了非接触式支付。在非接触支付方式下，客人可根据自己的喜好而获得一个二维码或短信，然后通过手机付款，而不是要求结账，然后等待付款。
在第二个方面(团队工作效率)中，创新工作进展得如何?
我们正在云端构建一个高级分析数据平台，我们称之为仿生模型。因为我们是一家多品牌的公司，团队成员在七个不同的餐饮品牌下工作，所以我们的确有机会利用技术来改进工作效率、工作安排、工时记录和库存水平。我们最近为服务台部署了一个自学聊天机器人，以提高工作效率，同时为我们支持中心的员工提供内部支持。
通过构建一个可为每个品牌提供分析功能的数据平台，我们能够测试某个使用人工建模来预测员工排班的解决方案。我们还在测试一款在平板电脑上运行的应用程序，以让餐厅运营经理可使用预测分析功能进行团队排班和库存管理。
您是如何发展IT运营模式以大规模提供这些功能的?
在我加入公司之前，他们还是Arby's公司。Inspire Brands公司成立于大约三年前。随着我们收购更多餐饮品牌，而每个品牌都有自己的技术堆栈、团队和文化。当我们在考虑可使我们实现北极星目标的技术战略时，我们决定抛弃在各个品牌中所使用的碎片化技术，而是创建一个具有多租户架构的全球化的数字工厂。餐厅一直没有走在数字化创新的前沿，因此我们知道在创建这个数字工厂过程中，我们必须改变我们的IT运营模式。
我们没有按品牌来划分技术团队和平台，而是提出问题：“每个品牌都需要哪些平台和技能?对于一个多品牌的模式，哪种组织结构是适合的?”我们将数字化、数据、安全性、工程、开发运营、云技术、可靠性工程和项目管理确定为我们所有品牌的共享服务。例如，提前订购是一个共享平台功能。除了个性化和通过数据来提升客户体验之外，这也是我们品牌的不同之处。作为运营模式的一部分，我们在不断添加其他功能。
但我们还必须考虑到的一个情况是，某些品牌针对他们餐厅需要有自己特定的技术。例如，我们无法将相同的销售终端系统推广到每个品牌，因为这需要大量投资和变革。因此，我们决定为每个品牌留下一些专门的技术团队，这些团队与共享服务团队密切合作，以改进客人和经营者的体验。这就是我们目前的运营模式。
您进行了哪些架构调整?
我们正在为数字功能构建一个真正的多租户面向服务的架构，该架构由数据平台提供支持，以为特定品牌的特定客户提供个性化体验。这样，随着我们向平台添加更多品牌，我们可以更快、更便宜地实现新功能，因为我们已经围绕例如创建菜单和定价等开发了一些服务。
我们可以在几周内为新品牌提供一些数字化功能，而以前这需要几个月的时间。在以前的模式中，每个品牌都必须自己开发新的数字功能，但由于所需的投入很大，因而他们无法完成。我们可以向平台添加功能，为单个品牌开启A/B测试/试点，然后扩展到所有其他品牌，或者同时为所有品牌启用该功能。我们讨论的是无服务器功能、Kubernetes、容器、API和服务，所有这些都在云端进行托管。
进行这种转型所必需的文化变革的关键是什么?
我们从领导层那里得到了巨大支持，他们知道如果技术、个性化和数据能够带来差异化，我们就需要组建一个新团队。我的直接下属中有80%是在过去18到24个月内被录用的，他们来自不同的行业，包括酒店业、零售业和医疗行业。
品牌的领导层对文化变革也至关重要。每个品牌都有一名首席营销官，负责监督客户的体验。如果您是SONIC公司的首席营销官，您会考虑如何通过免下车服务来吸引自己的客户，这与Buffalo Wild Wings公司(休闲餐饮)的首席营销官对客户的思考方式非常不同。首席营销官会确保其品牌所使用的技术能够实现品牌的独特性。
我们新的企业文化的另一个重要部分是“测试和学习”方法，该方法必须在IT部门和各个品牌中使用。例如，对于非接触式支付，一个品牌必须接受这样一个事实，即试点解决方案最初不会是一个完全集成化的体验，而且与大规模实施的解决方案具有不同的体验。
在转向新的运营模式过程中，您采取了哪些不同的做法?
当我们收购每个品牌时，该品牌都拥有自己的小型IT团队，而且每个人都互相认识。回想起来，我可能花了更多时间与各个品牌沟通新的运营模式，以便他们能够在变化开始之前更为适应。在三年的时间里，我们从美国第五大餐饮公司变成了美国第二大餐饮公司，这对我们每个人来说都意味着很大的变化。知道了这一点，我会做更多的前期工作，并让各个品牌知道，我们没有从他们那里拿走任何东西——我们实际上是在为他们提供更多的资源。我会花更多时间告诉他们，该模式如何为他们的员工和客人带来好处。
对于希望推动这种数字化转型的首席信息官，您有什么建议?
您必须能够以一种更适合于利益相关者的方式来讲述这一新模式。如果您是业务利益相关者，您会如何向您的客户或加盟商讲述呢?客户或加盟商不需要知道您正在将一个庞大的应用程序分解为微服务架构或为了敏捷性而迁移到云端。他们一点都不在乎。他们的回应是：“这样做如何有利于客户和您的业务?在投入数百万美元之前，我们如何能以最少的投资来验证这一概念?但一旦我们规模化推行这一模式，这就将为您的客户、员工和您的业务带来价值。”请这样进行讲述。
