数字化转型非常困难、陷阱重重;任何一家未能充分发挥敏捷性理念的企业必将在这条道路上步履维艰、四处碰壁。
更重要是，数字化转型的失败与技术无关，真正的根源往往在于企业未能发展出解决问题、测试思路及管理工作的更佳方法。而实现这些方法的过程，我们称之为“敏捷性”。换句话说，如果无法实现敏捷性，不仅转型速度缓慢、我们的努力也可能与原本希望达成的价值目标背道而驰。
在本文中，我们首先需要明确区分敏捷与敏捷性两种表述。这里的敏捷是指团队用于管理复杂工作的一组流程及工件;而敏捷性，则代表团队在实现敏捷目标后所采取的思维与工作方式。
这里我们将从三个极具迷惑性的错误开始，了解它们如何抑制企业的敏捷性、继而阻碍数字化转型的推进。
误区一：策略仅由技术领导层自上而下制定和推广
我们发现几乎每个企业都会把技术领导团队作为数字化转型的起点。但也正因为如此，转型将无法克服企业中业已存在的错误理念。这类计划无法与跨职能团队建立起更深层的协同关系与敏捷性创造，最终往往只能在内部运营效率方面做做文章。这无疑是在起步阶段就错失了先机。
诚然，成功的转型确实多从技术领导者起步。但接下来，管理者们需要成立跨职能领导团队，并从整个企业内招募成员以寻求新的商业机会。这种方法有助于冲破互不连通的传统业务孤岛，更多面向外部并关注消费者需求。与此同时，企业还应优先考虑内部及运营重点计划，借此保证转型举措能够为业务增长做出显著贡献。
大多数领导者面临的挑战在于，他们之前并不需要在各部门之间推动此类变革。要实现这种前所未有的成功，企业需要专注于这两点：第一， 与同事及其他企业成员建立起深厚的信任关系，确保随时获得必要支持;第二，以有条理的方法实施技术，确保转型变更能够长期持续。
误区二：只有技术团队才能使用敏捷成果
敏捷概念源自二十年前的软件开发团队，但遗憾的是，时至今日不少企业仍然把敏捷的适用范畴局限在技术部门之内。非也，敏捷带来的运营简化与产出提升能力完全可以服务于整个企业。敏捷成果为团队带来收益，如果同样的能力被交付至企业内的更多成员手中、会迸发出怎样巨大的能量。
以领导团队为例。通过实施敏捷工作方式，即提高可见性与透明度，他们将敏锐地发现企业内那些缺少存在感、没有任何实际价值的原有项目。在对项目进行清理并重新安排人员调配之后，企业可以把宝贵的人力资源引导至更重要的创新方向。
如果担心同事们不愿配合采用新流程，不妨考虑与敏捷导师开展合作，由其引领企业团队逐步发展出敏捷性，并根据学习体会进行调整。企业也可以从轻量级敏捷起步，再根据团队需求不断优化。
误区三：缺少明确的文化路线图
管理学大师Peter Drucker留下一句箴言，“在文化面前，策略毫无还手之力”。但颇为讽刺的是，我们似乎很少在数字化转型中讨论文化议题。之所以不愿讨论，是因为文化本身无相无形，而且难以实现价值映射或者指标量化。
但现实告诉我们，大部分统计数据都能体现出文化发展的重要意义。无数研究发现，高达七成的转型工作正是由于人为因素与文化缺失而陷入失败。我们还应看到，专注于文化建设的企业实现突破性绩效的可能性高达其他企业的五倍。
换句话说，我们必须有针对性地选用一些文化塑造工具，借此引导整个企业内的思想观念。这里推荐大家参考组织文化评估工具(Organizational Cultural Assessment Instrument，简称OCAI)，它能够以易于理解的对话方式帮助企业探索文化塑造之道。利用这款工具，企业可以首先评估当前情况并整理出转型成功所必需的事务清单。通过正确引导，这份清单将极大改变企业的结构、策略、指标与行为，推动文化变革并显著提升转型工作的成功概率。
这三大误区常见，但又并不难以克服。只要能够冲破这些难关，企业中的人员、文化与工作方式都将迎来颠覆性变化，为终极数字化转型目标奠定坚实基础。
