01转型的认知差
要说现在什么最热?除了天气，非数字化转型莫属。
从当前的势头不难看出，媒体、商业、IT、互联网、咨询界、管理专家，以及政府相关机构等，它们联合起来，硬是把数字化转型搞成了一场企业升级的运动。
不过奇怪的是，这场运动中的主角，也就是企业或者说客户，他们的声音却很少听见。这也难怪，因为关于数字化转型，各种解释听起来像是盲人摸象。
网上的说法是：所谓数字化转型，是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。
这个定义足够高大上，但跟企业经营有啥关系，就很难联系起来了。虽有各路专家给出各种数字化转型的概念和框架，其实这些还都只是在逻辑层面的解释，不具太大实际意义。
回到企业角度看：国内有多少企业符合这种转型条件?又有多少企业愿意转?更为关键的是，转型的高代价看得到，但成果却充满未知。
理论家与企业家的最大区别，一个善于逻辑构建，另一个注重商业务实。
对转型过度解读和拔高，很容易造成更大的信息不对称。虽然IT行业已习惯于靠信息不对称获利，但因为难理解和不可验证，数字化转型这件事，就不容易被企业所接受。
此外，目前无论是在方向上，还是在深度上，主导者和企业之间在数字化转型这件事上，还存在相当大的认知差。
02为什么要转?
这样说并不是否定数字化转型，而是说必须先弄清楚，数字化转型的目的是什么?是不是必须要转?
首先，数字化转型并不是个新概念，事实上，有些行业在十年、甚至二十年前，全面数字化就已经开始。比如，金融、保险、电信等行业，因为这些行业本身就必须靠数字化经营。
那么，数字化转型为什么又被重新提起呢?我想主要是商业领域的经营发展需求，如新零售、电商等。
肯定有人不同意这个说法，因为，如生产制造业等非商业行业，也在数字化转型。不过你仔细分析就会发现，这些行业的数字化转型程度有限;只能算是部分数字化转型，远不符合转型专家的框架。甚至企业自己也未必认为，这就是数字化转型。
实际上，转不转型、转多大的型，都是由商业模式或生意方式决定的;换句话说，并不存在统一的数字化转型标准。
03从哪里开始转?
我们从企业的业务角度，找到数字化转型的一般规律。
大体上，企业业务可以分成内部业务和外部业务。外部业务主要包括，渠道、营销、销售、客户体验和服务等。而内部业务则可能包括更多内容，如组织、流程、采购、财务、生产制造、库存、计划、支持等。
按照数字化转型专家的建议，内部和外部的业务都应该数字化，否则容易形成数字孤岛。也只有内外部业务全部数字化，企业才能成为真正的数字化企业。
实际上，这不但很难做到、也没有必要全面数字化转型。
从国内企业数字化现实来看，外部数字化转型通常最先开始，数字化也更加彻底。更为关键的，这种数字化转型是企业自发的，而不是被外界声音裹挟的。
这跟主流企业管理专家的认知完全相反：即企业战略和管理执行是由内而外的，而且重在内部建设。以前的IT战略也确实是这样做的。
不过，管理大师德鲁克也有一句管理名言，即：组织的绩效一定是发生在组织的外部。这样理解，优先发展外部业务的数字化转型，也合情合理。
试想，如果对客户、渠道、营销和服务等外部业务没有强有力的支撑，企业也就无法产生足够收入和创造价值。
对于国内中小企业来说，解决生存问题，必须通过外部业务和交易实现。所以我们会看到：国内的数字化转型，大多数都是从外部业务开始。
04转型的驱动因素
在ToB领域，我们看到一个有意思的现象，即有那么多的M( Management)，为什么只有CRM更容易被企业接受?
究其主要原因，正是由于CRM是完全面向企业外部业务的、容易数字化的业务。这并不是说CRM是最好的数字化转型代表，它只是所处的业务位置比较有利。
无论是商业领域，还是其他行业，与CRM有关的几个业务重点，是数字化转型的重要驱动因素。
首先，组织可以利用数字化技术和数据，以低成本的方式，接触到那些被传统方式忽视的客户，即数字化解决了客户接触点问题。
无疑这可以通过增加客户接触机会，而实现更高的销售额;对于这一点，我想没有企业会拒绝。
其次，传统市场营销的4P是不精准的，因为它们难以量化衡量，所以浪费资源。相较之下，数字化营销则更具针对性和个性化，可以带给客户更好的体验。
最后，数字化技术正在改变企业与客户的互动与服务方式。比如，对于简单的客户问题，可以用AI、机器学习支持下的机器人和知识库，让客户在无需人工支持的情况下，快速解决自己的问题。而对于更高级的问题，可以用知识库配合人工方式，实现快速响应。
这些数字化业务，都能优化客户体验。
从上述业务重点也可以看出，数字化和转型其实是两件事，其对企业影响的意义是不同的。
数字化容易理解，而转型则包括了产品转型、业务转型、运营转型和服务转型等各种转型，以达到业务创新和优化的目的。
05SaaS的机会
现在的转型鼓动者，比要转型的企业多得多。无论见着谁，都力劝人家数字化转型;而且还能拿出看似逻辑合理的各种转型方案。
转型对企业来说是利益驱动，对转型鼓动者同样也是。毕竟，以转型之名，大企业会有很高的预算可期;对中小企业也可能会卖些东西出去。
但是，企业也不是那么容易被忽悠的。尤其是在经济不景气情况下，任何投资都必须考虑回报，何况大规模转型的巨大投入。即使企业愿意尝试，还有个转得起和转不起的问题。
因为全面数字化转型很难，很多企业就把数字化转型变成了一个个项目。其实这只能说在形式上实现了数字化，但形似未必神似，数字化也不代表业务转了型。这种项目多数情况下，结果与数字化转型没关系。
数字化转型常见的说辞是：降本增效，为企业赋能。这种话听着就没什么营养，企业也未必相信，因为谁也没办法证明。
实际上，数字化转型这事，首先关注的不是降本增效，而是投入产出比的问题。
鉴于完全数字化转型的高风险和高难度，在企业数字化转型的初期，SaaS是一个有意义的尝试。
首先，大部分SaaS是为企业外部数字化业务提供服务，因此对于增收会有帮助。
其次，SaaS的订阅模式，客户没有那么大的付费压力，不用担心产生不良资产。
最后，相比系统化的数字化转型，SaaS的验证成本更低，合适就用，不合则弃。
借助于SaaS实现企业数字化转型，不用与客户玩儿猫鼠游戏。把企业数字化转型当成一件正经事来做，就可能会走上正确的转型之路。
