波士顿咨询集团的研究发现，70%的数字化转型并没有达到目标。同样，《2020年全球应用程序现代化业务晴雨表报告》发现，74%启动了原有系统现代化改造项目的企业未能完成项目，这与麦肯锡几年前报告的70%失败率相差不多。
尽管很少有技术项目是完全失败的，但首席信息官和高管顾问们指出，只有少数IT和技术主导的转型项目能够实现预期的全部价值。其中一些项目没有产生预期的回报。其他的则不能满足用户需求。还有一些没有实现所希望的全部功能。
有的项目在技术方面还不够完善，例如，它们可能容易出现小故障或者无法满足需求——当地为新冠病毒疫苗注册建立的网站便是这样。
Ahead公司的管理咨询部咨询服务总经理Greg Stam在谈到当今IT项目的失败时说：“项目可能在技术上是失败的，或者虽然在技术上合理，但解决方案却不适合业务。”
有多种相互关联的因素经常导致IT项目达不到目标。以下是10个常见的问题。
高层能保持一致，但没有贯穿整个企业
很多首席信息官都明白IT战略和业务战略应该保持一致。Stam说，即使这些战略是一起制定并相互交织在一起的，高管们往往也很难在自己的部门中保持这些战略的一致性。结果，必须为技术主导的计划进行协作和协调的各个IT部门和业务部门不清楚他们的角色怎样适应企业的路线图和总体战略目标。缺乏广泛的一致性会延迟项目交付时间，无法实现最初确定的所有可能功能，也不利于项目的成功。
Stam说，他看到一家公司在实施一个旨在简化数据流程和数据使用的新系统时，就在这方面遇到了困难：应用程序团队按计划开展工作，但不得不等待数据团队，这既没有体现出项目的重要性，也与项目完成的时间表不符。
Stam补充说：“如果你想推动企业向前发展，那么每个人都应该知道你在努力实现什么，为什么要这样做，以及个人在其中的角色是什么。”
对成功没有明确的定义
数字化转型是很多企业首要考虑的问题，但正如思科负责客户体验的高级副总裁Thimaya Subaiya所说，这个词既被过度使用，也被滥用了。
他解释说：“我看到IT部门开始谈论他们的发展方向，介绍他们是怎样进行数字化转型的，而实际上他们只是在升级系统。与业务指标或者业务发展方向和业务需求没有任何联系。”
首席信息官和他们的业务部门同事应该始终清楚地知道怎样才算成功，将使用什么样的指标来衡量结果。数字化转型解决方案公司UST的首席投资官兼首席信息官Sunil Kanchi说，否则，就会在远大目标、项目交付要求以及最终如何定义成功等方面存在歧义。
Kanchi补充道：“由于结果变化很大，所以无法完全定义结果，这是不成功的最大原因之一。”
项目任务没有按优先级排序
Stam说，即使业务部门和IT部门在整个企业中能够协调一致，如果高管们没有将工作按优先级排序，也没有投入必要的资源来完成计划，那么项目在执行过程中仍有可能失败。
他说：“有时候，高管们在项目优先级上能保持一致，但他们没有把这一点传达给从事项目的人员。他们没有将战略性工作与日常工作区分开来。所以，从事项目工作的人只专注于他们的日常工作。”
在这种情况下，企业不会组建专门负责完成优先项目的团队，而是将与项目相关的任务添加到员工现有的工作中。这通常意味着与项目相关的任务没有立即得到应有的关注。
Stam说：“项目变成了另一系列的任务，这些任务被集中在其他任务之上，所有这些任务都成为积压的IT任务。然后，首席信息官会被问到为什么这些项目被卡住了。”
变革管理的价值被低估了
高管顾问们指出，他们仍认为高管团队没有完全解决惰性和对变革的直接抵制等问题，因此，他们的技术举措更有可能达不到预期。
统计数据证实了这一点：例如，国际项目管理协会发现，只有63%的企业在项目中以某种方式进行变革管理。
Laserfiche公司首席信息官、南加州大学兼职教授Thomas Phelps说，他看到一家实施客户关系管理(CRM)系统的企业出现了这种情况：技术奏效了，但员工们不希望将他们的联系人整合到集中化的系统中，因为他们认为这些客户资源是专有的，是他们为自己的工作带来了很大的价值。虽然这不是技术上的疏忽，但未能制定计划来解决此类问题和促进采用，给人留下了新系统不成功的印象。
没有很好地预测潜在风险
一份2019年的项目管理报告发现，只有60%的受访者在整个项目过程中坚持采用风险管理方法。
经验丰富的项目负责人说，这是一个错误，因为针对问题进行规划可以帮助首席信息官及其部门阻止或避免问题的发生。
Phelps说：“IT项目总是会出现混乱，所以我们必须做好预测。应预见到会出现的风险，并且有应对措施。”
这些风险可能是财务的、组织上的、运营的或者技术方面的风险。原因可能与过度承诺或交付不利的供应商有关，也与部署计划或者用户需求有关。
Phelps指出，Healthcare.gov网站2013年推出时便出现了问题，由于没有预料到访问量太大，在启动数小时后便崩溃了，这表明，如果项目负责人已经发现可能要出现问题，他们就能提前缓解这些问题，避免出现如此轰动的事件。
不够敏捷
当Subaiya听到有人说自己的计划很完美时，他便会怀疑能否成功。他说，他更相信把项目完成率定在60%并留出调整余地的人。
Subaiya说：“不可能给IT一个完美的规范去遵循，IT需要灵活地开展项目工作，对不断变化的市场做出反应。”
这名资深IT顾问指出，虽然很多企业表示他们已经采用了敏捷方法，但大部分尚未完全实现其所有原则，包括使用反馈来调整开发和最终结果，以及真正愿意根据反馈来进行调整。
咨询公司Guidehouse负责战略实践的Robert McNamara说：“很多企业仍然没有做好敏捷工作。他们在概念上接受了，但却没有真正地执行下去。”
McNamara说，如果没有真正采用，项目即使完成了，也无法提供用户需要和想要的一切。
对IT专家的要求过多
尽管敏捷开发方法希望获得用户反馈而且非常重视反馈，但Stam说，技术人员在制订IT项目时要有发言权。毕竟，技术人员通常比其他人更了解他们正在实施技术的潜力和缺点。
例如，用户可能会要求一款新应用具备一系列功能。开发人员可能有能力提供这些功能，但会认识到全部采用这些功能会降低应用程序的性能。
为了更好地平衡用户反馈和IT专家关于最终产品应包含哪些内容以获得最佳收益的意见，首席信息官应支持他们的部门有效地沟通他们的想法，并与业务方面的同事协作。
项目管理研究所(PMI)副总裁兼首席科学家Scott Ambler补充道：“成功还是失败应取决于一个部门是否能够实现他们正式同意的合理结果，而不是强加给他们的结果。这意味着，这些标准将因部门而异，如果部门使用的方法不灵活，他们可能难以适应这些强加给他们的结果。IT部门不仅要重视自己部门的需求，更要关注整个企业的需求及其价值流，以确定哪种工作方式最为有益。”
项目过于复杂
随着企业专注于转型，许多高管制定了一些战略，希望能快速满足其所有数字化需求。
一开始时这似乎是个好主意，因为没有人想成为落后者，也不想错失市场良机;但McNamara说，这种方法通常让项目过于复杂，更有可能失败。
他解释说：“他们做得太多太快，或者想要一次处理好所有流程和业务变化，而不是试图实现所需的核心能力，也没有针对应满足的最低要求。”
McNamara曾与一家公司及其技术部门合作过，这家公司先前受困于一个转型计划。该公司希望改善客户体验，决定为支持客户交互的各种流程实施同类最佳的解决方案，这一决定使IT部门陷入了集成工作的泥潭。
“虽然初衷很好，但最终需要付出大量的努力才能将这些流程有效地结合起来。”他还补充说，项目交付的时间很晚，成本比预期的要高，但仍然没有达到预期的结果。
McNamara说，一个更好、更简单的方法应该是阐明关键的业务目标，然后选择最合适的方案来满足那些优先的需求。这反而能按时和按预算交付，达到预期的目标。
“这样，他们就可以把省下的钱投入到其他流程改进项目中，帮助最终实现围绕改进客户服务的所有目标。”McNamara补充道。
资源不足
首席信息官们仍然难以找到IT部门所需的人才。据IT培训公司Global Knowledge发布的《2020年IT技能和薪酬报告》，60%的受访IT经理表示，他们在填补职位方面遇到了挑战，几乎所有IT领导都表示，他们去年至少有一个职位是空缺的，69%的人表示有多个空缺职位。
他们也和其他高管一样在财务上受到限制：高管们可能认识到IT的重要性，但没有人给首席信息官充足的资金。实际上，据CIO.com的《2021年首席信息官状况报告》，只有49%的IT领导预计他们的预算会增加，39%预计预算会持平，12%预计预算会下降。
据UST公司首席信息官Kanchi介绍，缺乏人才和资金紧张会削弱IT部门的执行能力。
他亲眼目睹了全栈开发人员的短缺导致一个客户价值数百万美元的IT项目未能成功，该项目最终超出预算15%，并推迟了几个星期，因为他们需要的全栈开发人员比现有的多出十几个。
留着原有技术不放
有时IT项目失败是因为它们构建在原有架构上。
McNamara已经在很多企业中看到了这种情况，在这些企业中，高管们想保留原有的基础设施。在这种情况下，他们希望挤出更多的用途，坚持使用自己熟悉的东西，或者将其用作新技术和其他现有技术之间的桥梁。不管动机是什么，McNamara认为这些决定都不利于成功。
他举了一个例子，一家客户公司将一种新的物流工具放到了存储财务数据和客户记录的原有系统上。该公司选择不升级原有系统，认为已经实施了新工具，再更新这些系统的成本太高了。结果，新工具的功能只发挥了一半左右。
McNamara补充道：“该公司知道这个项目进行的不理想，因为他们知道自己将受到原有系统的制约。但他们可能不知道，在其他企业中，系统一旦投入使用，性能不佳就会被视为失败。”
