新冠疫情已迫使许多企业迅速转向远程工作方式，重新思考它们如何以过去无法设想的方式为客户提供服务、构建新的商业模式、增强技术能力、组建多学科团队，并扩大合作和联盟。如今，企业需要在不断变化的客户需求和持续的经济不确定性所影响的环境下，弄清楚如何保持这种势头，并保持取得的速度和敏捷性。
对于许多企业而言，问题的核心在于过时的运营模式太过庞大而缓慢，因而无法灵活应对市场和竞争方面的重大变化。据埃森哲公司的研究显示，85%的企业高管表示，他们对自己的运营模式能否满足不断变化的战略重点不是很确信。企业需要如下的运营模式：能推动旨在促进增长和创新的新战略。我们的研究也表明，真正敏捷性组织的长期息税折旧摊销前利润(EBITDA)增长率为16%，而非敏捷性组织的增长率平均仅为6%。
去年，我探讨了如何以新的方式使用技术、采用敏捷工作方式以及转变价值链，从而将组织重新设计成一家智能企业。尽管意图很清楚，企业领导者也在努力实施智能运营模式，但是许多企业还是未完全实现期望的速度和敏捷性。一方面这归因于他们对进行敏捷转型需要什么样的条件存在几个误解——最大的误解是，他们以为需要在白纸一张的情况下入手。的确，遗留系统及其复杂性会使企业更难实现敏捷性，但并非不可能实现。即使企业并非一张白纸，也可以采取以下5个基本步骤以实现敏捷性。
针对性试验
如果企业的业务运营较传统，无法立即为新的工作方式和技术争取到必要的认可和支持，有节制的试验是个不错的选择。先证明，然后扩大规模。想方设法“改动”整个组织，利用数据进行试验，从而不断改进组织。
重新思考职能部门或跨部门活动
专注于运转不畅的某一个业务方面，努力重新思考企业的这个方面，比如财务或客户服务之类的职能部门，或者销售和运营规划之类的跨部门协调活动。如果更深入地分析企业的某一个方面，你可以了解具体问题——问题可能出在“力气花错了地方”，或者只是该职能部门过于庞大、缓慢而复杂。
借助自己的生态系统
竞争力不仅来自内部，还来自外部(合作伙伴、供应商和周边公司)，应充分利用起来。如果企业缺乏以新的方式开展工作所需的领导力、技能和技术，可以求助生态系统中的合作伙伴，快速发展必要的后备力量。这是个很好的开端，最终你可能会决定将这些能力带回到企业内部。
收购或租用
除了充分利用生态系统外，企业还应该寻找机会收购一些新的能力，并将它们融入到核心业务中，这对于整合经验丰富的公司而言特别有效。比如在消费包装品行业，许多公司正在收购直接面向消费者的业务，以满足新的消费者需求，而不是从头开始建立业务。
考虑设立全新的业务部门
设立一个与现有业务部门并行的全新部门，从头开始运用智能运营模式的特点。设计开发新的数字解决方案、产品或服务时，或者无法让当前组织迅速实现智能运营模式时，就可以这么做。最终，该部门可以成为现有客户群眼里的典范模式，然后传统企业的更多部门可以转而采用这种新模式。比如说，为了使用新技术改善客户体验，一家娱乐公司设立了单独的数字业务部门，涵盖一系列专门围绕该计划来运作的领域。每个领域针对特定的产品或客户体验加以组织。正由于这个新的数字业务部门，该公司在不到6个月的时间内就实现了三年内被消费者采用的业绩目标。
无论未来形势怎样，敏捷性对于所有组织而言都将至关重要。在新的技术方法和负责任的领导者的推动下，公司有大好的机会来积极推行业务大胆转型的理念。现在是设计组织将敏捷性融入到整个组织的时候了，只有这么做，组织才更有能力应对不断增长的需求，并适应不断变化的市场。
