为了给业务利益相关者带来更多价值，Equinix公司正在采用一种产品模式来构建解决方案。但从传统项目管理实践向前发展是复杂的，而且充满细微差别，这可能会给这种转变和结果带来麻烦。
数据中心运营商Equinix的首席信息官米林德·韦格尔(Milind Wagle)表示，我们正在努力确定哪个部门负责某一产品，以及该产品的负责人应如何称谓。韦格尔告诉记者：“运营模式中的角色和职责正在接受测试。”
这些细节(主管部门和个人头衔)似乎是很容易克服的障碍。专家们表示，但这些障碍在组织机构向基于产品的运营方式进行转变的过程中非常典型，与项目管理方法相比，基于产品的运营方式需要不同的管理方法。
Gartner公司分析师雷米•瓜尔扎(Remi Gualzar)说：“从项目到产品的转变是一个颠覆性的转变。”“这会使决策、权利和责任进行重新分配，并变得模糊。”
尽管如此，首席信息官们还是称赞产品管理方式的能力，因为它能够帮助组织机构培养敏捷的运营方式，并可以迅速做出调整。根据Gartner公司的研究，在受到推动持续创新可带来竞争优势的前景的诱惑下，到2023年，将有40%的大型企业会把内部业务能力作为产品来管理。
项目管理与产品管理
项目和产品管理有几个不同之处，以及很多重叠之处。项目可能会涉及一些“大变革”计划，例如实施新的ERP系统或流程的重大变化，如用机器人流程自动化(RPA)替代手动数据输入。瓜尔扎表示，产品可能包括数字业务功能或价值流，以及对明确的客户群体具有价值的一些面向客户的产品。一个内部产品可以包括有助于非接触式事务处理的办公场所应用程序;一个外部产品可能包括某一移动端应用程序，可使客户来购买您自己品牌的商品。
在传统的项目管理中，为某一项目的整个生命周期提供资金是基于资源和时间。为产品提供资金也是基于其生命周期，但要根据业务需要。项目的工作会在一个固定的日期结束，而产品则会不断完善直至淘汰。项目会避免进行变更，而产品则会根据需要接受更改。项目会根据其变化来跟踪，而产品则是根据其为公司带来的价值对其进行计时。
至于项目推进而言，大多数项目仍使用瀑布方法来构建，并由业务部门编写规格要求，然后将其交给IT部门来完成。产品通常由使用敏捷软件开发方法的IT和业务混合团队来构建。但在不断发展的产品领域，所有权已成为某些组织的症结所在，因为这可能使其无法达到预期目标。
在大多数项目管理模式中，业务利益相关者会对项目进行控制，将服务订单交给IT部门，同时会确定交付周期。但在以产品为中心的模式中，所有权则不一定如此，而是越来越分散。埃森哲咨询公司技术战略和咨询业务常务董事戴安娜·伯索恩(Diana Bersohn)表示，在某些情况下，某一产品负责人可能会从业务部门中重新调到IT部门中，从而带来重要的智慧和产品知识。她说：“IT与业务部门之间的界限不再那么重要。”
相对于完成某一预期的业务成果而言，所有权似乎退到次要位置，但这会导致习惯于在项目管理架构中工作的员工感到困惑。如现实情况一样，通往产品管理之路布满了陷阱。Equinix公司的韦格尔说：“很多人都在为此苦苦挣扎。”他补充道，首席信息官同行们也与他一样有类似的担忧。
最常见的产品管理陷阱
计算机制造商联想(Lenovo)的首席信息官Art Hu正在公司推行产品运营模式，他表示，那些奋力转向产品管理方式的公司会遇到一些常见的错误。
有些团队在没有建立一定基础的情况下进行冲刺，将某些东西拼凑在一起，但最终无法形成任何产品。产品团队需要明确定义目标和结果以及边界，以保持工作范围可控。Hu表示，如果没有这些明确定义，则这将是“让自己冲入死胡同的好方法”。
当IT或业务部门在没有相互商议的情况下开发某一产品时，就会出现另一个问题。瓜尔扎表示，因为随着参与模式的扩大以纳入更多的利益相关者，而每个利益相关者都想要效率最大化，因此这会使管理工作变得模糊，问题就变得更加复杂。如果不加以控制，这可能会违反由首席信息官所提出的企业边界。
您如何知道伙伴关系是否和睦?您应该能够参加产品团队会议，而不必知道谁来自业务和IT部门。所有参与者都应该在一种无缝的、共生的关系中说相同的语言。
一个恰当的例子：Hu的团队与业务和财务团队密切合作，在Microsoft Dynamics软件中打造了一个全新的全球CRM系统。该云软件最初是一个具有固定预算和交付日期的项目，然后才成为需要定期完善和改进的产品。Hu将这一过程称为联想团队共同参与的一个“学习之旅”。
团队成员还学到了大量的知识和经验，成为整个业务领域中的知名人物。Hu说：“使团队学到专业知识并获得认可，这是真正的积极效果，从而他们可以促进从项目到产品的过渡。”
Hu表示，归根结底，产品管理最重要的方面是确保每个人都清楚“为什么要这样做”，否则您不要指望会实现预期的结果。这是否满足客户需求?这是否会有助于实现两位数的市场增长?Hu表示，这些才是您应该问的问题，而不是去问谁得到了好处。
产品管理需要适应性治理
目前还没有明确的成功之路，但瓜尔扎建议企业应通过采用适应性治理来取代“一刀切”的治理方式，并且适应性治理要将决策权与具体情况相结合，同时要平衡产品需求与企业目标，从而支持以产品为中心的运营模式。理想情况下，首席信息官将从一种基于控制的模式转变为一种基于实现预期交付成果的模式。
瓜尔扎还建议首席信息官应与产品负责人合作，建立分布式决策权，以决定在企业和产品层面上技术的使用。此外，首席信息官应该帮助产品负责人培养一些必要的技能，以平衡产品需求与企业目标和局限性之间的问题，同时依靠变更管理来帮助克服IT、产品管理和企业之间天然的紧张关系。他补充称，这种方法“会提供一种对话关系，而不是彼此关上大门”。
基本论点
韦格尔表示，无论IT主管们采用何种方式转向以产品为中心的模式，首席信息官的角色都已转变为一个具有业务头脑的角色，侧重于与业务部门共同协作。
为了推动Equinix公司进行这一转变，韦格尔优先推行一项计划，以提高其领导者的沟通技巧，但表面上看是“在组织内设立一些迷你的首席执行官”，他们会在业务部门中建立信誉。韦格尔表示，这将帮助IT部门成为“转型的推动者，而不是实施者。”
