IT采购团队的表现一贯差强人意，这一方面归因于他们面临重重障碍：个别团队成员只是偶尔露个面，却拥有过大的影响力;没有让多方面的利益相关者加入团队;过分关注供应商在其产品方面的宣传;对安全不够重视，不一而足。
那么，当IT专业人员是采购团队的成员时，他们可以如何改善情况并确保采购很成功?据Gartner声称，他们其实大有可为。
这家研究公司调查了来自全球大中型企业的1464名受访者，结果发现他们平均每年做出26项采购决策，采购的产品包括基础设施软件和数据中心设备、托管服务、安全产品以及应用软件。
成功率由他们是否进行了Gartner所说的高质量交易来衡量——高质量交易满足了客户的最初要求，促使采购的产品顺利部署，采购的是优质产品。
据开展这项研究的Hank Barnes声称，达成高质量交易的比率低得惊人，平均仅为27%。而近40%的受访者表示对自己所做的决策“非常遗憾”。
Barnes在大部分时间为供应商提供咨询，帮助他们改善销售和营销企业产品的方式，但是他的发现充分揭示了采购团队如何运作以及IT专业人员可以如何提高成功率。
定义成功
企业采购团队一开始需要确定与新技术产品或服务有关的预期业务成果。先提问：“这项采购的目的是什么?”，然后将答案与提高公司收入、降低风险或促进美誉度之类的业务成果挂起钩来。Barnes说：“我们认为，考虑要达成的目标应该是决策过程的一部分。”
比如说，具体任务可能是更新网络基础设施，以支持区域站点的边缘计算。技术目标将是让物联网设备无延迟地输送信息。业务目标可能是更新后，支持收入增长10%。应提出的问题是：“这实际上意味着什么?”答案可能是在接下来的6个月每月优化25个站点。这意味着要在某一天制订好迁移计划，以便及时进行切换。Barnes说：“实际上这是根据业务目标倒推项目计划。”
团队还应该定义失败，这是他所说的事前分析的一部分。比如说，明明采购了优秀的产品，却没人采用，该怎么办?应提前考虑用户培训，以便采购的产品得到接受和认可。
给IT专业人员支招：清楚了解为什么采购该产品，并确保团队中其他人对该产品都有所了解。整个过程中要牢记这个目标，忽视可能出现的次要问题。
团队规模很重要
组建设立采购团队时，参与者越多越好，只要他们能提供中肯的意见就行。比如说，业务部门代表可以提供宝贵的意见，以便了解最终用户会同意使用所选择的产品，还是会需要大量的培训以便使用该产品。Barnes表示，来自业务职能部门的这些代表提供了团队核心决策者原本可能缺乏的背景信息。
Barnes表示，这些职能部门中参与的人越多，采购过程的延误现象就越少。
给IT专业人员支招：作为采购委员会的成员，应全面考虑采购将对哪些用户产生影响，并尽量让这些职能部门的代表畅所欲言。
核心决策者(实际拍板者)班子以3~5人为宜，他们听取职能部门给出的意见。据Barnes的研究显示，这样的团队规模其采购效果往往最佳。这些成员应参加所有团队会议，听取职能部门的意见，并补充到讨论审议中。
采购团队难免也会有偶尔参与者：高高在上监督项目的高管和高级用户等，Barnes称他们为是偶尔的决策者。由于在公司内部位高权重，他们可以左右团队选定的方向。
由于他们并不参加所有会议，所以无法获悉提出建议时考虑的所有因素。Barnes表示，因此，他们可能仅凭个人喜好，不假思索地一口拒绝建议。
给IT专业人员支招：准备简明扼要地介绍自偶尔参与者上一次出席会议以来团队所做的工作，向他们简要介绍情况，好让对方跟上进度。
Barnes说：“我称之为成功目标指引。”这样一来，他们提出的建议会更有依据，而且不太可能导致错误的决策。此外，IT专业人员还可以助一臂之力，只需评估偶尔参与者提出的建议可能会如何影响业务成果，这可以尽量杜绝任何不着边际的建议。
Barnes的调查发现，如果可能的话，最好将偶尔参与者的人数控制在最少。积极参与者3~5人，没有偶尔参与者的采购团队最佳成功率是52%。积极参与者1~2人，偶尔参与者不止1人的团队表现最糟。
咨询外部来源
Barnes发现，采购团队利用外部资源为决策提供依据，最终达成更多的高质量交易。如果采购团队纯粹依赖供应商所提供的信息，这个比率只有20%。汇总到采购决策的观点越迥异不同，暴露出来、可以解决的潜在问题就越多。Barnes说：“这就是多样性的优点。如果我抱着非常狭窄的视角采购产品，偏见确实会影响采购，而独立验证可以帮助我避免这个问题。”
给IT专业人员支招：咨询外部来源，包括独立测试和评论、分析师和同行。反过来，IT专业人员可以把自己使用特定产品方面的评述发到公共评论网站上，帮助同行参考。
让安全人员参与进来
安全问题是导致做出IT采购决策延误的最主要因素，不过听起来令人难以置信的是，提到安全是一大延误因素的人当中只有29%的人有意让安全、风险和合规专业人员参与到采购团队中。
之所以出现这种情况，是由于团队成员来自各职能部门，他们可能了解各自的安全问题，以为自己可以解决这些问题，但同时也缺乏整体安全方面的专业知识。然后随着采购过程进入到下一个环节，有人要求请教安全专业人员，而安全专业人员的分析可能会带来延误。
团队成员包括安全专业人员不仅可以减少延误，还可以改善业务成果。Barnes的研究发现，安全专业人员参与其中时，为最终的采购感到遗憾的现象大大减少。比如说，当数据中心的硬件采购者未能将安全专业人员包括在团队中时，53%的人对采购的产品感到非常遗憾。安全专业人员参与其中时，非常遗憾的人骤降到了18%。Barnes说：“由于方方面面兼顾安全，我们看到遗憾的现象比较少。”
给IT专业人员支招：确保让安全同事加入进来，帮助评估潜在的采购，这项工作宜早进行。咨询安全团队越晚，整个过程的进度就越容易受阻。
管理时间和优先事项
成为采购团队的一员不是IT专业人员日常职责的一部分，这份额外的工作与全职工作抢时间。而且许多IT专业人员同时是多个采购团队的成员，因此很容易分心。
团队成员应该对不同任务的重要性分清轻重缓急，并分配适当的资源。
给IT专业人员支招：请足够多有兴趣的人加入团队，他们通晓相关领域，可以考虑采购的特定方面，并提供反馈报告。这种委派责任的做法既减轻了个人的负担，又为整个项目团队扩大了知识面。
作为IT采购团队的一员，责任很大，而且需要投入大量时间。IT专业人员参与其中的主要优势在于他们的技术专长，不过他们可以出更多的力，帮助团队更清晰、更专注、更高效地运作，以获得更好的业务成果。
