变化一直是出行领域的驱动因素，并将继续定义这一行业。预计在未来十年内，在出行领域的几个非传统版块的活跃程度将增加，并呈指数级增长。出行领域的下一个常态还将包括不断变化的消费者行为、监管机构的新角色、超本地化的出行(例如，特定城市的规则)、新的合作形式以及创新战略的转变。
随着企业在适应不断变化的形势，出行领域的企业(尤其是汽车OEM厂商和供应商)面临着一些紧迫的挑战。由于结构上的劣势，与其他行业相比，汽车行业的财务表现往往较差。传统上，就股东的总回报率和市盈率倍数而言，该行业的表现逊于标准普尔500指数。平均而言，传统汽车OEM厂商的交易额预期为市盈率倍数的7倍，而标准普尔500指数则为市盈率倍数的21倍。这在一定程度上是由高资本支出(CAPEX)的产业结构和历史产能过剩共同造成的。汽车行业的财务业绩在持续下滑，目前的估值反映出其预期利润率低于3%。
鉴于这些市场动态，许多出行企业正在考虑发展一个有组织的生态系统，以有助于他们应对财务压力和增强协作。这样的网络可使每个参与企业能够显著提高其绩效，同时在三个关键维度上提升整个产业的实力：
- 核心业务收入来源。生态系统可通过增加他们对新客户的接触，建立更牢固的客户关系，改善运营以及使其更有效地满足最终用户的需求，从而帮助出行企业扩展其核心业务收入来源。
- 新的收入来源。生态系统可以促进产生新的相邻或增量收入来源，例如来自开发技术平台或集成硬件和软件的收入来源。
- 新的商业模式。生态系统可以开启新的商业模式，例如基于数据货币化、平台使用费或按公里付费方案的商业模式(与传统的按单位付费模式不同)。
大型科技公司和企业集团是最早参与建立数字生态系统的。现在，传统的和新兴的出行企业都在通过积极寻找和发现类似的机会，以进行效仿。资本市场对这样的举动持积极态度，十家市值最高的出行企业中有两家(相对较年轻的公司的经营时间还不到12年)正活跃于出行生态系统的各个领域。为了帮助其他想要发展或加入生态系统的企业，本文将回答以下三个问题：
- 生态系统的总体特征是什么，特别是在出行领域中的特征是什么?
- 出行领域企业如何充分利用生态系统的机遇?
- 需要什么东西才能充分利用生态系统和释放在出行领域中的价值?
快速崛起的生态系统从根本上为出行行业带来了新机遇
与双方之间较简单的合作协议不同，生态系统涉及复杂众多的企业。在出行行业，这些网络的发展会因产品、服务和企业类型不同而存在差异。
是什么使生态系统与其他伙伴关系不同
从历史上看，数字生态系统是从产业价值链的整合中产生的。我们将这些生态系统定义为可提供相互关联的一系列产品、服务或解决方案的参与企业网络，而这些解决方案可通过提供综合的客户体验来满足最终用户/消费者的各种需求。除了满足最终消费者的需求外，数字生态系统还可以将各种参与企业聚集在一个具有凝聚力的结构中。参与企业拥有所需的最高数据权限(访问最关键的信息)，以设计出集成解决方案和便捷的客户旅程。这样的生态系统还为所有参与企业提供了经济激励和收益，而且在以下三个关键方面超越了松散的网络或伙伴关系的界限：
- 广度和多样性。生态系统合作伙伴是从战略上进行选择的，其具有广阔的视野，通常代表多种不同行业和利益相关者群体。
- 互补功能。生态系统旨在解决关键的能力缺口，以确保获得和创造价值。凭借特别团队，生态系统的参与企业可以进行集中协调的工作，从而无缝地发现、开发和利用一些机遇。
- 统一的愿景。生态系统内的协作侧重于共同的目标和高度一致的商业愿望。
出行生态系统目前如何发展
与其他行业一样，出行生态系统正在围绕最终用户的需求和偏好而形成。拥有私家车正日益成为几种出行选择之一(甚至通常不是主要的选择)，而这正在挑战其在价值链中的首要地位。如今，出行领域也变得更加复杂，而那些以客户为中心的出行领域年轻企业正在OEM厂商和用户之间建立额外的服务层。
企业如何从生态系统的参与中获益
OEM厂商、供应商、运输企业和其他传统企业主要通过三种方式从生态系统中受益。他们可以利用由竞争对手转变为合作者的现有平台来开发新技术，实现联合研发投资，从而在追赶一些重要发展趋势时降低风险和加速开发。生态系统还可以让传统企业分担资本支出，尤其是在为大型基础设施项目融资时。属于传统企业范畴的供应商也会从生态系统中受益，因为他们能够接触到新客户和新技术驱动的创新。与其他传统企业一样，这些生态系统还有助于他们在研发领域进行合作，以分担投资风险和加快开发。生态系统还使供应商能够进行整合，从而实现规模扩大和提高绩效。
新兴的出行领域企业，例如出行服务提供商、基础设施提供商和运营商，都希望扩大其产品组合。他们将生态系统视为一种工具，可以加深他们与客户之间的关系，给予他们更大的控制权，并可以让他们从客户互动中获取数据。
在这一群体中的许多企业仍在努力实现一些切实的收益，并希望涉及投资和知识在内的合作能够提升其绩效。
干预者也在生态系统发展中发挥作用，并从这些生态系统中受益匪浅。他们包括监管机构、非政府组织(NGO)和其他领导出行运动和倡议的团体，例如那些不断制定指导方针和创造公平竞争环境的团体。城市和非政府组织也扮演着干预者的角色，其双重目标是改善出行服务和推动政策议程。
生态系统如何帮助出行产业
生态系统可以为出行产业的四个核心领域带来好处。借助一些核心产品，生态系统可以侧重在车辆的开发、生产和销售上发挥作用。这个领域涵盖了从原材料到整车的所有方面。传统的OEM厂商有望推动这些生态系统的发展，其中一些厂商可能会将所有必要的企业整合在一起开发核心产品。
在售后市场中，生态系统可以为车辆的维修和保养提供服务，例如零件生产或返修车辆的生产。随着现有网络沿价值链扩展其服务，这些生态系统很可能会导致传统售后市场内部发生整合。数字化的兴起可能会促进基于数字、数据和车队的生态系统的发展。
面向连接的生态系统以提供车辆连接服务为中心，并会促进汽车和用户数据的整合和货币化。这些生态系统很可能会围绕特定区域、科技企业主导的平台而形成，这一趋势将增加拥有客户关系控制点的非出行领域企业的数量。
出行服务生态系统包含的交通选项远远超出了传统的汽车所有权。这个具有高技术含量的领域还将涉及到那些可将自动驾驶系统集成到车辆中和寻求其他创新的企业。尽管生态系统中某些企业将是出行领域的新成员，但可以发现和适应快速变化的客户需求的一些传统出行领域企业也可能会参与进来。
企业目前在如何打造出行生态系统
许多出行领域企业希望抓住生态系统的机遇，而且大多数企业在采取不同的方法和取得了不同程度的商业成功。生态系统的领导企业将在很大程度上决定其网络如何发展。
举个例子，让我们想想一个由传统OEM厂商主导的生态系统，这些厂商在核心产品方面特别活跃。这些企业已经在利用生态系统将自己扩展到日益广泛的出行业务领域中，并在核心产品之外进行尝试。这些生态系统中的企业通常将重点放在业务范围和规模相对狭窄的合资企业上。这种合作不断发展，而与此同时，各个合作伙伴也从事各自的独立业务。这种类型的生态系统仅对传统出行领域中的两个核心产品提供支持：售后市场和整车集成。
再举一个例子，让我们考虑一下由一些科技公司主导的生态系统，这些科技公司主要活跃于连接和面向未来的服务业务。科技企业和出行服务提供商可以利用其以技术为中心的地位和接近最终客户的优势，而且还可以采用更复杂的生态系统方法。因此，以技术为主导的出行生态系统更具颠覆性，因为其参与企业活跃于整个价值链。总体而言，这类生态系统的成功发展取决于其广度和深度。许多以科技为主导的出行生态系统已超越了出行领域，在其他领域也很活跃，包括医疗保健、食品和杂货配送等领域。在这些生态系统中，多重伙伴关系很常见。毫不奇怪，这些生态系统通常专注于自动驾驶和连接性的核心产品，例如自动驾驶硬件和软件或数据服务。
由传统企业主导的生态系统和由科技企业管理的生态系统之间存在一些明显的相似之处。例如，电动汽车(EV)和共享出行的一些产品几乎是相同的，而与自动驾驶汽车(AV)和连接性有关的产品却有所不同。许多科技公司在这些领域都有其核心产品，而传统OEM厂商则没有。这些最明显的差异与其他类别的出行产品有关。例如，尽管科技公司可能会与非汽车领域企业合作开发新产品，例如保险解决方案或公共基础设施，但传统OEM厂商不太可能进入这些领域。
抓住出行领域生态系统的机遇，这需要有新的思维方式、明智的决策和坚定的信念
许多传统企业早就认识到了生态系统中的机遇，而且已经尝试以创建者或合作者的身份参与到生态系统中。不幸的是，很少有企业从这些生态系统获得全部好处或实现可观的经济收益。
尽管大多数主流的生态系统都是由新兴的科技公司所推出，但这些公司可能会使用超大规模平台来控制用户接口，包括搜索、广告和消息收发的接口。通过这种方式，这些科技公司可以与中间商竞争并消除中间商，而且通常还可提供传统竞争对手产品的替代品。高科技领域以外的企业也建立了强大的生态系统。例如，几家保险公司和银行已经在具有以客户为中心的生活方式应用和利基生态系统场景的生态系统中取得了业务成功，例如在面向特定客户细分群体的生态系统场景。电信公司同样正在从健康和数字内容生态系统中获取价值，或者正在将其数据能力用于B2B用例。
在推进数字生态系统之前，所有企业(尤其是传统企业)都需要找到可以建立成功协作的最佳方法。在任何情况下，他们都必须迅速调整其商业模式，以适应不断变化的环境，并大胆地采取行动。
企业必须经常反思如何为客户提供服务
要想从任何行业的生态系统中获取价值，传统企业必须首先确定他们想参与哪些领域以及将扮演什么角色。这种转变将要求他们改变对客户的看法，而且在跨行业的客户旅程中对关键控制点有新的认识。其次，传统企业必须通过尝试提供其行业内传统产品以外的产品，从而努力提供端到端的客户服务。为了实现这些目标，我们预计至少十几个行业(包括出行行业)内的企业目前正在将自己重塑为庞大的生态系统或全球网络，这些网络到2025年可能会产生约60万亿美元的收入。
传统企业还必须认识到，生态系统是通过网络效应以良性循环进行发展的。凭借提供单个公司无法自行提供的产品和服务，生态系统可吸引越来越多的客户。然后，生态系统参与企业可以收集更多数据，从而可以进行分析以设计出更好的产品以及改善客户体验。因此，这使他们能够进一步改善流程和赢得更多客户。
当生态系统覆盖整个价值链时，这些生态系统就会建立起以客户为中心的、统一的价值主张，从而用户就可以通过一个访问入口来享受端到端的客户旅程以及各种产品和服务的有吸引力的客户体验。随着出行领域企业通过这些生态系统对客户行为和偏好有了更深入的了解，他们将越来越有能力来开发和推出产品、服务和客户体验，从而为客户提供更多的便利和(时间和金钱上的)节省。
企业需要决定建立合作的最合适方法
在确定了他们想要在生态系统中扮演的角色之后，企业必须决定自己想要打造或提供什么产品，而且要确定与生态系统中其他企业在哪些领域合作会产生更好的结果。通常，企业在生态系统内会进行多种合作。这些可能涉及以下方面：
- 供应商开发的伙伴关系，涉及推动价值链的卓越运营，以及培养供应商能力以提高效率
- 战略伙伴关系，与选定的供应商和新兴的出行领域企业紧密合作，以促进创造价值(例如，通过促进新的创新或提高效率)
- 创新伙伴关系，包括孵化器和合资企业交易，这是通过与具备必要能力的供应商合作，从而侧重于实现新的、颠覆性的创新。
- 行业联盟，这涉及多个供应商和其他企业，以在重点领域内提升一些特定的机遇
- 收购交易和战略投资，以推进特定领域的战略议程
这些模式会根据所需的合作关系深度和所造成的颠覆程度而有所不同，而且所选择的方式应反映出生态系统参与企业及其潜在合作企业的战略议程。
要在不断发展的出行领域中生存，需要大胆的付出
生态系统在任何行业中的影响都取决于相关各方的付出，包括在出行领域。希望通过以客户为中心的生态系统来保住其在出行市场中的地位的企业，将需要在个人和集体层面做出一些大胆的付出：
- 着眼未来。企业应侧重于用心地建立和管理规模庞大的合作伙伴关系。与较简单的合作伙伴关系相比，这些大型生态系统具有更大的规模优势，而且会在未来的出行领域提供更高的韧性。
- 关注客户。解决客户的关键痛点将是未来出行领域成功的关键。为此，生态系统的重点是吸引和取悦客户，满足他们不断变化的需求。这既适用于面向客户的企业，也适用于具有更间接客户关系的企业，例如供应商。后者应深入思考最终消费者的需求，以便于为面向最终用户的OEM厂商和B2C企业提供支持。
- 大胆投资。新技术对于面向客户的产品和服务至关重要，而这些技术需要在新资产和功能上进行大量投资。与具有更先进技术的合作伙伴进行接触和合作对生态系统有好处，但这并不意味着企业无需进行投资。立即投入资源确实是一个大胆的举动，但这有可能在后期会带来回报。
尽管出行领域非常具有活力且在不断发展，但似乎可以确定的是：生态系统将是其未来的长久和基本的组成部分。所有参与企业，尤其是现在的OEM厂商和供应商，都必须准备好应对日益复杂的出行环境。当企业在这样做时，应牢记以下事实：
- 以客户为中心的需求比以往任何时候都高。生态系统可帮助企业更接近客户，从而可更好地了解和满足最终用户的需求。
- 出行领域企业的快速扩张仍在持续。监管机构正在制定新的规则，而保险公司则通过数据来引导客户行为。由于这些因素会促使市场不断发展，生态系统会为参与企业提供调整其策略和迅速做出反应的机会。
- 技术进步没有极限。企业必须在新资产和功能上进行大量投资。生态系统可以促进知识共享和降低财务风险。
鉴于这些因素，出行领域企业必须问自己一个重要问题：我们如何才能变得足够灵活以在生态系统中占据一个重要位置?幸运的是，数字化和数据的普及，以及高级分析技术的出现，这些正在为企业实现其想要的灵活性创造新的途径。这些新的数字化工具使企业可以更好地了解客户和市场定位，从而使他们能够以前所未有的方式提供个性化的产品。最优秀的企业还可以打造一些专注于新技术举措成功和可持续发展的团队。除了吸收具备适当技能的人才外，他们的团队还将拥有一个促进协作的组织结构。最后，企业在尝试建立适当的生态系统时必须回顾其过去的举措，包括所犯的错误。快速而大胆地采取行动，吸取这些教训，并充分利用新技术来成功开展各项工作，这一点很重要。
