SAP公司表示，2027年是S/4HANA迁移的截止期限，这引起了许多企业的关注，而这些企业在这方面已经推迟，如今已经成为优先事项。
然而，S/4HANA的好坏取决于从中获得的价值，而且组织往往选择技术升级带来的好处，却没有考虑到升级可能并不会真正带来新价值的问题。这是一个主要问题，因为尽管S/4HANA带来了许多新的好处和创新，但只依靠技术更新是无法实现的。更糟糕的是，如果没有仔细分析到底需要什么以及希望从中得到什么，那么S/4HANA迁移实际上会导致投资回报率(ROI)下降。
组织的最终目标不是仅出于迁移的目的而迁移到S/4HANA，而是释放新的业务价值。这意味着，对于任何数字化转型项目来说，第一步都是要确定“原因”，也就是说为什么要进行数据转型。确定原因会在这一过程中为其他决策提供信息，但许多组织跳过了这一步骤，而将更多的精力放在其数字化转型项目的“实施”或“内容”上，却忽略了数字化转型的实际目的。
不确定性给数字化转型项目蒙上了阴影
许多组织在数字化转型过程中陷于困境，因为他们的项目从一开始就受到不确定性的困扰。这种不确定性在很大程度上是由于缺乏信息和对项目的前期分析。需要询问和回答的关键决策——例如是否执行组合云迁移、进行OS/DB现代化以及实施绿地、棕地或蓝地方法，这些都没有进行尽职调查。
如果没有这种反思和分析，许多组织最终将默认为他们认为风险最低、最容易防御的选择。换句话说，他们可能默认为棕地升级或全新实施的绿地方法，因为这似乎是一条阻力最小的途径，而不是因为他们对需求和业务目标进行了全面的自我评估并得出的结论。因此，他们最终要经历一个漫长的数字化过程，而另一方面，他们对必须展现出什么好处感到困惑(如果有的话)。
每当一些组织在谈到迁移到S/4HANA的首要原因时，通常都是因为他们希望利用平台的高级分析功能。这种分析能力对组织来说具有巨大的吸引力。然后这些组织选择了一种新的方法来迁移到S/4HANA，因为这种彻底的实施似乎是最简单、风险最低的途径。但是，棕地项目迁移自然意味着不保留任何历史数据，而这些数据是充分利用S/4HANA的高级分析功能所需的数据。因此在这些情况下，选择一条阻力最小的路径相当于选择一条价值最小的路径。
这只是一个例子，但它意味着一个更深层次的问题：组织希望迁移到S/4HANA，或着手实施数字化项目，却没有考虑原因。如果不事先确定“原因”，就不可避免地会做出有损于项目投资回报率的决定。人们经常听到一些组织承诺采用绿地或棕地方法进行S/4HANA迁移，然后他们才问：“这将对我的业务领域影响最大?”这是一个非常重要的考虑因素，应将其视为第一步，但通常只会在流程的后期出现。
数字化项目的投资回报率为负将破坏对所有项目的兴趣
不良的数字化转型项目会产生连锁反应，未能创造价值的数字化努力将带来不利影响。如果技术升级、云迁移或ERP合并导致系统看起来与以前一样，这一流程没有提供任何新的内容，那么决策者将看到缺乏投资回报率，并对进一步的数字化失去兴趣，因为他们认为根本不存在价值。
想象一下，IT团队负责人希望采用精美的仪表盘和数字会议室功能。但如果仪表盘显示不正确的数据或数据集的空白，不仅破坏了仪表盘的功效，还降低了项目的可信度，倡导实施新的数字化项目变得更加困难。如果还没有解决数据问题，那么采用新的仪表盘有什么价值?
另一方面，如果标记了价值和“原因”不是为了让仪表盘看起来很酷，而是为了减少一定比例的采购支出，那么就有一些真实的可衡量的东西来表明项目的成功。外观酷炫的仪表盘并不能告诉关于数字化转型的有效信息，而那些清楚地描述采购支出减少，并真正节省成本和获得真正价值的仪表盘为数字化转型提供了清晰的案例。
例如运动员为参加比赛而进行训练时，他们知道在比赛时需要跑的距离，以及为了达到目标需要进行的训练内容。数字化转型应该以同样的方式对待。当组织没有具体的最终目标时，那么数字化转型的努力就会步履维艰，并且将找不到可衡量的目标。但是，当通过确定为什么要进行数字化转型，以及了解数字化转型产生的价值并开始转型时，可以确切地知道应该努力的方向，如何努力，最重要的是为什么要努力。
数字化转型并不是“魔杖”，能够在突然之间就会获得价值。只有了解在数字化转型中真正需要的内容，并确定数字化转型最终起到重要作用的原因，才能获得这一价值。
