在疫情的影响下，人们的工作和生活方式在过去的一年发生了前所未有的变化。为了生存和发展，很多行业组织为此迅速而彻底地改变其流程和运营方式。虽然这些变革措施通常是作为应对危机的临时手段而实施的，但其中许多变革现在正在为组织带来真正的价值，使组织能够更好地在新的常态中竞争和获胜。IT领导者现在面临的挑战是如何让这些有益的解决方案继续有效。
调研机构对来自不同行业的20家公司的高级管理人员进行了沟通和交流，这些行业组织有初创公司，也有全球巨头。在调查中，可以了解他们如何应对危机以及对出现的新常态的担忧。尽管疫情对每个组织带来的影响有所不同，但这些对话中出现了几个共同的主题。
首先，发生的冠状病毒疫情加速了整个价值链中数据和业务流程的数字化转型。云计算对这种加速至关重要，因为在疫情发生之前获得了巨大优势的组织已经在云服务上进行了大量投资。由于云计算技术的强大特性和为应对冠状病毒疫情的影响而采用的敏捷工作方式，过去需要数年的技术变更如今只需要花费数月的时间就可以完成。
其次，尽管诸如Zoom之类的协作技术成为头条新闻，但在疫情中最大的变化发生在组织的运营模式和组织文化中，这些变化颠覆了关于工作如何完成以及如何管理组织的长期信念和规范。
最后，数字和运营模式的加速转型是不可避免的，同时也创造了新的价值来源，其中包括节约实体成本、减少差旅费用，以及更高的劳动生产率和员工参与度。正如一位受访者所说，“我们意外获得了冠状病毒疫情带来的红利。”
但如何确保这种红利以及推动红利的有益变化持续下去呢?根据探讨和分析，首席信息官应该采取四项关键行动来获得这些变化所带来的价值。
1.保持并加快数字化转型的投资
发生的这场疫情证明了技术的强大力量，可以实现组织的工作和服务客户方式的变革。首席信息官们有机会借鉴这一经验，并通过将未来的投资投到那些最有助于组织在新常态中竞争的领域，来保持数字化转型的步伐。
对于那些业务受到疫情打击的组织而言，融资仍将是一个挑战。这使得推动IT支出成本降低变得更加重要，以便为未来投资提供资金。
例如，尽管大多数公司在疫情发生之后降低了总体投资水平，但康宁公司首席数字和信息官Anne Mullins与许多IT领导者一样，说服了企业董事会继续致力于开展数字化转型计划。
Mullins说，“我们将继续为数字化转型计划提供资金，同时还将继续寻求降低IT成本的机会;既可以为数字化计划提供资金，也可以将IT支出的分布从运营转变为数字化转型。”
2.从根本上改变IT领导和管理员工队伍的方式
这场疫情促使IT领导者迅速从旨在通过监督和控制来管理风险的领导风格和结构转变成为能够提高速度和适应性的风格和结构。尽管发生了这种转变，但风险仍然得到有效管理，并且随着远程工作的员工协同合作，控制方面的原有模式被证明是错误的。
展望未来，首席信息官应通过采用一种领导模式来使这些临时更改得以保留，该模式期望并使IT领导者能够专注于边界设置(相对于控制);打破阻碍速度、适应性和实验性的结构和治理障碍;并帮助挑战现状，以推动新的思维方式和工作方式。这将要求首席信息官认真研究他们是否拥有合适的IT部门领导者，这些领导者能够以新的方式领导和管理。
美国联航公司首席数字和信息官(CDIO)Linda Jojo说：“为了应对疫情。美联航公司建立并授权小型团队，以应对从最终用户支持要求到美联航网络运营中心虚拟化等关键运营挑战。”她指出，尽管实现的生产力水平不可持续，但疫情在将领导重点从规划、组织和控制转移到边界设置、障碍消除和挑战现状等方面提供了一些经验和教训。
3.组织的运营模式和文化暂时改变
为了应对冠状病毒疫情的影响，很多组织的IT部门对运营模式进行了重大变革，改变了领导风格和结构。最重要的是，这种改变已从传统的开发/部署和管理技术方式转变为：
- 采用了敏捷和DevOps的工作方式
- 改进的治理将决策权下放给更小的授权团队
- 让这些团队对结果与活动负责
首席信息官应该通过正式采用这些做法和流程，教育其员工以扩展敏捷性和DevOps能力，并通过组织和个人绩效评估与激励手段来加强这些原则，从而使这些变革永久化。
Syngenta公司首席数字信息官(CDIO) Greg Myers指出，发生的冠状病毒疫情促使他重新思考参与大型核心业务的人员配置，以及在疫情结束之后维持的小型团队本地化需求之间的比例。
Myers说：“我们开始为小型独立团队提供支持，这些团队能够迅速推动一些必要的创造性解决方案，以快速调整我们的运营并在疫情期间创造价值。我打算在疫情结束之后维持这种做法。”
4.对哪些员工在家远程工作以及哪些工作员工返回办公室工作做出明智的选择
这场疫情迫使大多数IT人员和其他部门人员在家远程工作。人们已经看到了人们的行为变化(例如社交隔离和佩戴口罩)以及疫苗的推出，许多组织正在考虑让其工作人员重返办公室。首席信息官有机会为做出这些决定树立榜样，特别是考虑到在家远程工作已从根本上改变了技术人才的竞争形式。
例如，拜耳公司首席数字信息官(CDIO) Bijoy Sagar强调，只有那些必须与其工作密切相关的员工才能恢复到疫情发生之前的工作模式。
Sagar说：“我们正在利用从疫情中获得的最新经验，积极尝试并发展到新的混合运营模式。”
在制定重返办公室计划时，首席信息官应避免根据文化规范和关于生产力和风险的原有信念而做出任何决定，以使员工重返工作岗位。与其相反的是，它们应该指导组织深入研究需要完成的工作是否真正需要接触和互动，或者可以在工作日虚拟完成或以混合方式完成。这样做将扩展他们潜在的人才库;此外，还提高了员工敬业度和生产率，使员工对工作与生活的平衡有更多的控制;并减少了可转用于更高IT投资的费用。
兑现疫情带来的红利
尽管实施以上所述的所有措施都不是一件容易的事，但它们提供了如何进行数字化转型的宝贵经验和教训。疫情迫使组织在孤立的情况下超越数字投资，并认识到数字化转型需要更改运营模式、组织结构、管理指标和文化。这场危机还揭示了数字化转型的巨大价值和潜力，并表明领导者的意愿对于变革会产生最大的影响。
首席信息官目前面临的挑战在于：是否会继续进行加快数字化投资，并保持新的工作方式来促进有利的运营?还是不进行调整而落后于竞争对手?
