如果统计数字是正确的话，那么许多技术项目的成功仍是难以捉摸。
例如，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的研究发现，70%的数字化转型项目均未达到其目标。同样，《2020年全球应用现代化商业指标报告》(2020 Global Application Modernization Business Barometer Report)发现，那些开展遗留系统现代化项目的组织机构中有74%未能完成项目，这与几年前麦肯锡公司给出的70%的项目失败率一致。
尽管很少有技术项目是完全失败，但首席信息官和执行顾问们表示，只有少数IT和技术主导的转型项目能够完全实现其预期的价值。其中一些项目没有产生预期的回报。另外一些项目没能满足用户需求。还有一些项目没有实现全部预期的功能。
有时，一些项目会缺乏技术要素;例如，这些项目可能容易出现故障或无法满足需求——正如为新冠病毒疫苗登记而建立的网站所出现的情况。
“这些项目可能会在技术上出现故障，或者您的项目在技术上是可靠的，但却不是正确的业务解决方案，”Ahead公司管理咨询部门的咨询服务总经理格雷格•斯塔姆(Greg Stam)在谈到如今IT项目失败时说道。
有多重相互关联的因素经常会导致IT项目无法实现其目标。以下是10个常见的问题。
在组织机构高层保持步调一致，但在其他部门则没有
大多数首席信息官都知道，IT战略和业务战略应保持一致。但斯塔姆表示，即使这些战略是共同制定的，而且密切相关，高管们通常也很难在他们队伍的各个层级推行这种一致性。必须为技术主导的项目进行协作，因为配合的各个IT团队和业务部门无法看到他们的角色如何融入其组织的路线图和总体战略目标。由于缺乏广泛的一致性，因此导致项目交付时间的延迟，阻碍了员工开发出最初确定的所有功能，而且也阻碍了项目的成功。
斯塔姆表示，他看到一家公司在实施一个旨在简化数据流程和使用的新系统时，就在这方面遇到了困难。其应用程序团队在正常推进工作，但必须要等待数据团队，这与项目的重要性及其完成时间表并不符合。
“如果您要推动一家公司向前发展，每个人都应该知道您要实现的目标是什么，为什么要这样做，以及个人在其中扮演什么角色。”斯塔姆补充道。
对成功没有明确的定义
对于大多数组织机构而言，数字化转型是首要考虑的问题，但正如思科公司客户体验高级副总裁Thimaya Subaiya所说，这个词既被过度使用，也被错误使用。
“我看到一些IT部门开始讨论他们的发展方向，谈论他们如何进行数字化转型，而实际上他们只是在升级系统。与业务指标、业务发展方向和业务需求没有任何联系，”他解释道。
首席信息官和他们的业务同事应始终清楚项目成功的状态是什么样子，以及使用哪些指标来衡量结果。数字化转型解决方案公司UST的首席信息官兼首席投资官苏尼尔•坎奇(Sunil Kanchi)表示，否则，在项目预期、项目交付要求以及最终如何定义项目成功方面就很模糊。
坎奇补充说：“由于项目结果变化很大，因而无法完全定义结果，这是项目失败的最大原因之一。”
项目中的工作没有优先级
斯塔姆表示，即使业务和IT部门各个层级的人都步调一致，但如果高管们不对工作进行优先级排序，而且不投入必要的资源来完成项目，则项目在执行过程中仍有可能失败。
“有时，高管层人员在工作优先级上保持步调一致，但他们并没有将其传达给做这一工作的人员。他们没有将日常工作与战略性工作进行区分。因此，从事这项工作的人始终专注于他们的日常工作，”他说。
在这种情况下，企业不会组建专门的团队来负责完成优先项目，而是将与项目相关的任务添加到员工现有的工作中。这通常意味着这些与项目相关的任务没有得到其应有的及时关注。
“该项目只是添加的一系列普通工作任务，成为一些积压待处理的IT工作。然后，有人会问首席信息官为什么这些项目没有进展，”斯塔姆说。
变革管理的价值未得到充分重视
执行顾问表示，他们仍然看到高管团队无法充分解决惰性以及对变革的直接抵制的问题，因此，他们的技术项目更有可能无法达到预期。
统计数据也印证了这一点：例如，国际项目管理协会(International Project Management Association)发现，只有63%的公司在其项目中以某种方式进行变革管理。
Laserfiche公司首席信息官、南加州大学的客座教授托马斯•菲尔普斯(Thomas Phelps)表示，他曾看到一家公司在实施客户关系管理(CRM)系统时出现这种情况。该项技术是可行的，但员工们不想将他们的联系人整合到这一集中管理的系统中，因为他们认为这些客户的销售信息是属于自己的，而且是他们为工作所带来的很大的一部分价值。尽管这不是技术上的疏忽，但未能制定计划解决这些问题和推进该项目的使用，却给人留下了这样的印象，即新系统并不成功。
没有充分预测到潜在风险
2019年有关项目管理的一份报告发现，只有60%的受访组织机构在整个项目过程中始终采用风险管理方法。
一些有经验的项目负责人表示，不预测风险是一个错误，因为对问题提前进行计划可有助于首席信息官及其团队阻止或避免这些问题的发生。
“IT项目不可避免会发生混乱，因此我们必须提前预测。您必须预料到将会出现的风险，并制定应对措施，”菲尔普斯说。
这些风险可能来自财务、组织工作、运营或技术方面，可能与供应商过度承诺或兑现不足有关，或者可能与部署计划或用户需求紧密相关。
菲尔普斯指出2013年Healthcare.gov网站推出时出现的问题，由于未预料到其具有很高的使用量，导致其在上线数小时内就崩溃了。他指出，如果项目负责人已经提前发现和解决这种问题，那么他们可能就可以提前缓解这种问题，并避免发生这种引人注目的事故。
并没有真正具备敏捷性
当Subaiya听到某人说自己有一个周全的计划时，他都会对成功的几率表示怀疑。他表示，他对那些将项目完成率定在比如60%，并在整个项目过程中留有调整空间的人更加有信心。
“您无法为IT工作制定一个完善的细则;IT工作必须具有灵活性，才能使项目正常运行，并能对不断变化的市场做出响应，”Subaiya说。
一些资深IT顾问表示，尽管许多组织机构表示已采用了敏捷方式，但其中大多数尚未完全实施敏捷工作方式的所有原则，包括使用反馈信息来调整开发工作和最终结果，以及真正愿意根据提供的反馈意见来调整工作。
“大多数组织机构仍没有将敏捷工作方式做得很好。他们在概念上接受了这种工作方式，但在执行上却没有接受，”咨询公司Guidehouse的战略实践负责人罗伯特•麦克纳马拉(Robert McNamara)说。
麦克纳马拉表示，没有这种执行层面的接受，所完成的项目将无法满足用户的所有需求。
对IT专家提出过多的要求
尽管敏捷开发方法会收集和重视用户的反馈，但斯塔姆表示，技术人员必须在制定IT项目时具有发言权。毕竟，技术人员通常比其他人更了解他们将要实施的技术的潜力和缺陷。
例如，用户可能会要求新应用程序具有一长串的功能。开发人员可能有能力提供这些功能，但可能会认识到这些功能会降低应用程序的性能。
为了更好地平衡用户的反馈意见和最终产品应包含哪些功能以实现最佳效果的IT专家意见，首席信息官应该授权其团队有效地与业务部门同事交流想法，并进行协作。
“项目的成功或失败应取决于一个团队是否能够实现他们正式商定的合理结果，而不是强加给他们的结果，”美国项目管理协会(Project Management Institute)副主席兼规范敏捷方式的首席科学家斯科特·安布勒(Scott Ambler)补充道。 “这意味着，这些标准会因团队而异，如果团队使用的是不灵活的开发方式，则他们可能难以实现这些强加的结果。IT团队不仅要关注团队的需求，还有关注整个组织及其价值流的需求，以确定哪种工作方式将最有益。”
使项目过于复杂
随着企业日益关注转型工作，许多高管制定了一些战略，以快速解决其所有数字化需求。
最初这似乎是个好主意，因为没有人愿意落后，或愿意看到市场机遇从自己身边溜走。但麦克纳马拉表示，这种方法通常会给项目增加过多的复杂性，从而增加项目失败的几率。
麦克纳马拉解释说：“他们试图在过短时间内处理过多的问题，或者一次性解决所有流程和业务变更，而不是试图解决所需的核心功能，以及针对性地解决需要满足的最低要求。”
在一家公司陷入转型项目困境后，麦克纳马拉曾与该公司及其技术团队合作。该公司希望改善其客户体验，并决定为有助于与客户交互的各种流程实施同类产品中最佳的解决方案，这一决定使其IT团队陷入了整合工作的泥潭中。
麦克纳马拉说：“尽管初衷是好的，但最终付出了巨大的努力才使这些流程结合在一起有效地工作。”他补充道，项目交付时间延迟了，成本也高于预期，但仍未达到预期的结果。
麦克纳马拉表示，一种更好、更简单的方法是明确关键的业务目标，然后选择一个最佳方案来满足那些最重要的需求。因此，这有可能带来项目的按时交付和按预算交付，以及实现预期目标。
他补充说：“然后，他们可以将节省下来的资金投入到其他流程改进工作中，最终帮助他们实现与改善客户服务相关的所有目标。”
资源不足
首席信息官们仍然很难找到其IT团队所需的人才。根据IT培训公司Global Knowledge提供的《2020年IT技能和薪酬报告》，60%的受访IT经理表示，他们在招聘人才方面仍面临挑战，而几乎所有IT主管都表示，在过去的一年中，他们至少有一个岗位无法招到人，69%的主管表示，他们有多个空缺职位。
他们也有和其他高管一样的财务限制;最高管理层可能会认识到IT部门的重要性，但没有人会给首席信息官无限的资金。事实上，CIO.com公司发布《2021年首席信息官状况》报告指出，只有49%的IT主管预计他们的预算会增加，而39%的人预计其预算资金会持平，12%的人实际上计划将减少预算。
UST公司首席信息官坎奇认为，人才匮乏和财务紧缩状况可能会削弱IT部门的执行能力。
他亲身体会到这一点，曾经看到一个客户的数百万美元IT项目，由于全栈开发人员的短缺而阻碍了该项目的成功实施，最终超出预算15%，而且时间延误了数周，因为他们现有的全栈开发人员数量比他们需要的人数少十几个。
坚持使用遗留技术
有时，IT项目是由于建立在旧架构上而导致失败。
麦克纳马拉在不同的组织机构中都看到过这种情况，高管们希望保留原有的基础架构。在这种情况下，他们想从旧基础架构挤出更多的使用价值，坚持使用自己熟悉的东西，或者将其用作新技术和其他现有遗留的各层面技术之间的桥梁。不管动机如何，麦克纳马拉表示，这一决定对项目的成功可能都是不利的。
他举了一个例子，一个客户公司将一种新的物流工具放到了保存有财务数据和客户记录的旧系统中。该公司选择不去升级旧系统，认为除了部署新工具外，对旧系统进行现代化升级的成本很高。结果，新工具只能发挥其应有能力的大约一半。
“该公司知道(这个项目)开展地并非理想，因为他们知道自己将受到遗留系统的限制。但在其他组织机构中，他们可能并不了解这种情况，然后将这种不理想的表现视为项目失败，”麦克纳马拉补充道。
