首席信息官Ed Giaquinto对十年前工作岗位上学到的经验牢记在心。
他之前是大卖场零售商玩具反斗城(Toys R Us)的工程师，他和同事们常在周末升级配送中心的库存管理和物流系统，在需要配送中心暂停运作的服务器上进行升级工作。
Giaquinto表示，整个周末升级系统没有多大的乐趣，他也不认为这很有必要，于是他设计了一个流程，将两天的工作缩短到了仅仅三小时。
正如他解释：“我不会墨守成规。”
现在是网站安全公司Sectigo首席信息官的Giaquinto仍信奉打破现状的做法。不过他表示，太多的高管和团队成员没有积极接受这种理念，而是任由常规阻碍创新。
他说：“这不是任何企业中任何一个部门或小组所特有的现象。更常见的是传统的思维模式。以常规方式思考的人会以常规方式取得进展。他们会遵循既定的规范和流程，会获得预先确定的结果。”
他的忠告是：“你要别出心裁、另辟蹊径。要超越传统规范，向极限推进。”
变革和创新能力是大多数首席信息官最看重的能力。能最有效地运用这种理念的那些人是市场上的领先者。德勤的《2020年全球技术领导力研究》报告发现，对于被德勤评为“技术先锋”的组织中的66%的企业而言(相比于基准组织中的44%)，创新是重中之重。
Giaquinto多年前就发现，注重创新常常意味着打破常规。
他说：“人们习惯于坚守熟悉的一套，冒风险确实很难。”他特别指出，他的团队采用DevOps、自动化工具和“力求突破的理念”，以促进创新，并突破传统思维。
除了常规思维外，专家们还列出了IT创新面临的以下七个障碍以及如何克服这些障碍的建议。
1. 保持规避风险的文化
在一些组织，冒风险可能会砸了饭碗。即使领导者大谈需要创新，管理人员还是常常阻碍员工冒风险，为此将晋升和奖金纯粹与成功挂钩，或打消员工将时间和预算投入到试点项目上以检验想法的念头。领导者没有在培养容忍创新，更不用说鼓励创新的文化。
项目管理协会(PMI)的全球体验和解决方案副总裁Mike DePrisco说：“文化常常是阻碍变革发生的一个最大因素。”
这些组织一般注重确保系统顺畅运转的工作，并激励带来逐步改进的想法，却忽视了有望打造运转更顺畅的系统的工作。
DePrisco表示，首席信息官必须想方设法扭转这种局面，为此要将失败视为成功的基石，并奖励从这种创新工作中汲取经验教训的那些人。他们还应招聘这类人：他们灵活应变、热衷于变革，并竭力打破现状，而不是容忍“没坏掉就别修”的观念。
DePrisco说：“虽然大家都渴望拥有‘创新文化’，但实际上打造这种文化需要极其专注，并确定优先级。成功实施这种文化的企业，其不同之处在于，它们专注于少数几个影响力大、价值又高的解决方案，而不是盯着非常新的技术。这需要精心规划和擅长确定优先级。”
2. 追逐太多的错误请求
现代IT部门旨在迅速响应业务需求，但一些高管和顾问发现响应能力可能会阻碍创新。
他们特别指出，比如说，技术团队可能深陷似乎没完没了的请求——这些请求可能带来小成效和小改进，却让人没有大量的时间或资金来试验有望带来显著回报的想法。
DePrisco表示：“各个地方的IT部门不断被业务部门和领导者要求提供新的解决方案、特性和功能，这在组织当中造成了一种僵局，因为没有足够的开发人员来完成这项工作。”
为了对付这个问题，他说首席信息官们不妨部署低代码/无代码平台，把业务部门的员工教成能够自行处理一些请求的平民开发人员，从而解放技术人员，可以从事他们所擅长的创新工作。
贝恩公司的合伙人、《实现敏捷》一书的合著者Steve Berez表示，依赖公司高管和董事会发号施令的IT部门可能同样会创新失败，因为高管团队可能离基层太远了，不知道什么新想法会引起客户的共鸣。
Berez提到了他打过交道的一家汽车保险公司，那家公司的高管团队要求IT部门构建一款软件工具，以便客户用来获得有关购买哪款汽车的建议。可问题是，客户实际上不想从保险公司获得购车建议。
Berez说：“这并不意味着好的想法不能来自高层管理团队，但并不意味着应优先考虑他们的想法。许多组织仍基于指挥和控制文化进行创新，请求方地位越高，其想法受到的优先级就越高。而这往往无法获得组织想要的结果。”
3. 维持遗留债务
软件智能开发商CAST几年前估计了技术债务(technical debt)的成本，估计一家组织在遗留系统上每行代码要花费3.61美元，也就是说30万行代码普通规模的应用软件要花费108万美元。
因此，首席信息官和高管顾问都将遗留技术列为创新的障碍也就不足为奇了。
技术研究和咨询公司ISG的合伙人Prashant Kelker指出：“很多企业被已有的技术困住了手脚。”
专家们指出，遗留技术会浪费资金和时间，这些资源原本可用于开发和试用新的技术解决方案。遗留技术还可能阻碍测试证明切实可行的创新解决方案，因为组织有时发现，由于技术债务，部署和最终扩展那些创新行不通，或者如果没有更庞大的投入就行不通。
DePrisco说：“以改写代码或往软件系统进行新的投入这种形式偿还债务需要高昂的成本，有时可能超过快速改进产品的效益。任由技术债务日积月累，久而久之会阻碍创新。在这种情况下，首席信息官们需要优先考虑长期投入，并制定一份明确的路线图，以实现目标。”
4. 没有为创新留出时间
思杰软件公司的首席信息官Meerah Rajavel无法为员工提供无限制的时间和资金用于创新，不过她认为他们需要时间和资金才能成功。她和其他IT领导者的任务就是确保员工有时间和资金。
她说：“你从事IT工作时，是在受限制的环境中做事，这就好比在开飞机时为引擎提供燃油以支撑飞机，因此你在创新方面必须目的明确。不仅需要为IT人员提供时间和场地，还需要把IT和业务结合起来。”
大多数IT部门没有这么做。PMI在2020年发布的《创新要务》(Innovative Imperative)报告发现，在过去这五年，接受调查的组织中只有25%要求团队专门花时间在创新思维和酝酿想法上，只有19%的组织举办过由受过培训的专业人员主持的创新实验室或编程马拉松。
Rajavel说，她在努力更慎重地提供这种时间和场地。她力求使IT员工的周五时间表没有会议，那样他们就能够将时间专门用于战略性工作和创新上。她的团队还有为期13周的工作周期，包括酝酿想法的整整一周。她说：“这个创新周给了他们时间和场地，有机会深入反思。”
5. 死守过时的筹资模式
据Berez声称，大多数组织坚持采用传统的筹资周期：每年往项目投入资金，这种缺乏灵活性的模式无法使管理人员迅速落实好的想法或阻止不成功的想法。
他说：“如今，大多数大公司仍采用相当僵化的年度筹资周期，它们提前几个月投入大量的精力，通过查看商业理由和项目成本来决定为哪些项目筹资。在这方面投入了大量的时间和精力;一旦做出了决定，没人想要回去。”
但Berez表示，不可能提前那么长的时间来准确地预测成本和价值。他补充道，这种模式也使管理人员很难将资金从失败的项目转而投入到新的想法上，而公司照样追逐前景虽好却未成功的项目。
他补充道：“所有这些都影响了创新。”
Berez建议在筹资方面多点灵活性和敏捷性，从年度预算编制周期变为仿照风险资本的模式，即员工可以推销想法以获取种子资金，然后在证明想法的价值后获得回报。
6. 孤立地开展创新工作
创新实验室听起来不错，但一些人认为这种方法可能存在问题。首先，在创新实验室工作的那些人可能与组织的其余人完全隔离开来，因而无法发现挑战、了解工作流程以及看到对人们真正有帮助的潜在解决方案。其次，在这种孤立的环境下提出的想法可能不会被整个企业所接受，这也就意味着不太可能被采用，并最终获得成功。
Kelker表示，这倒不是说组织应关闭创新实验室。相反，他建议使实验室更开放、更包容。
他说：“你要由单枪匹马地创新变成邀请别人与你一起创新。”他补充道，只有创新实验室帮助发现问题、界定需求，在别人寻求解决方案时给予支持，才能收到良好的成效。
Kelker表示，一些公司是领先市场的创新者，它们在整个组织内同样面临挑战，从发出招标请求或报价请求变为发出解决方案请求。
7. 忽视护栏和导向机制
转型专家们表示，人们很容易将创新与不受限制的思想和不受阻碍的开发划等号，但是实际上人们需要界限和护栏，才能确保他们的创新工作带来实际成效。
Rajavel说：“你不希望流程受到太大的限制，因为这会扼杀创造力和自由思考，但是你的创新必须转化为价值，而且是迅速转化为价值。因此，护栏势必是使想法迅速走完流程并确保卓有成效的一种机制。”
她解释道，她使用护栏来确保可以测试、重视、开发和评估创新的想法，如果取得成功，可以实施和拓展想法。
她补充道：“关键在于展示他们能如何创造价值。目的和结果是重点。但是我们不告诉自己的员工如何从A点抵达B点。这时候就需要创造力和创新。你告诉他们哪里有问题，然后说：‘想出最好的主意来。’”
