在新冠病毒疫情来袭之际，医疗保健服务和患者接触迅速转向了虚拟接触。通过分析，各组织能够提前看到趋势，并检测COVID-19患者是否可以转移，或者是否存在人口统计学、生命体征以及潜在问题的共病。当病人转移到不同的护理场所时，数字记录也将被共享。
撇开医疗保健的IT不谈，未来几个月将是充满挑战性的，IT高管仍然需要做很多工作来确保系统的连续性。尽管如此，重回战略计划轨道和弥补失去时间的压力仍将不断加大。由于2020年是资本项目损失的一年，所以在2021年的问题会是，应该购买哪些新技术并迅速投入生产以便迎头赶上。
避免闪亮物体综合症
这种转向技术上的“闪亮物体”的冲动应该被抵制。老实说，今年--甚至是到2022年--可能都不是快速决定购买技术以实现转型项目的时候。相反的，为了应对新冠病毒大流行就必须要求所有的IT人员根据情况来安全地调整护理服务。任何对现有技术进行现代化或优化的努力都需要被搁置一旁。当前投资组合中的现有技术也可能未得到充分利用。
对于希望提高这项技术以满足新冠病毒大流行前所确定战略项目的首席信息官来说，这是一个关键。
完成未完成的项目
首席信息官们需要避免成为80/20规则的牺牲品，当一个项目完成到80%到位并开始发挥作用的时候，往往却最终没有发挥出它的潜力，因为一旦某个项目启动并运行起来的时候，注意力就会被转移到其他地方。不通过全面实施来优化系统的组织往往会在较低的能力水平上逐渐僵化，并且无法实现可能的投资回报。
例如，想要实现企业临床或业务应用程序，但只是打开了特定的增强功能。当组织没有打开每一个增强特性时，同样的逻辑也适用于升级。医疗保健行业的首席信息官也应该专注于在系统实施过程中启用每一项新的功能。
避免过多的项目
IT部门如何看待一个已完成的项目可能并不能真正反映组织领导者所认为的完全完成的项目--这将导致认知失调，而随着时间的推移，也可能会危及首席信息官的未来。这是医疗机构的通病，大多数医疗机构都有太多的计划在进行当中，其中很多都无法完全完成。
首席信息官们与其用正在进行的项目数量来定义成功，不如为他们的项目考虑与组织计划相匹配的主题。很多IT部门都会有一个100多个项目的运行列表。
一份长长的项目清单必须转化为一个战略主题，比如加快上市速度，改善员工体验和患者体验，或是财务优化。按照这些思路重新规划将可以帮助首席信息官们摆脱项目思维的定势。
不断推销你的愿景
最后，制定明确的议程和战略方向，定期与一线人员进行分享。每个高管都倾向于在口头上支持这一点，但是否能够在内心渴望完善这一做法对于领导一个IT服务团队是至关重要的。这是一个需要不断发展和修改其沟通和交付方法的过程。
此时，如果没有这些关键的IT领导，执行人员将面临团队混乱的风险，同时也会有太多的“闪亮对象”计划在磕磕磕绊地前进，并且存在着无法产生财务收益的预算费用的风险以及更高的交付失败的风险。
大多数医疗机构现在都处于高压和紧张的状态。他们的IT部门也在过去的一年里完成了大量的工作，并获得了重要的信誉。是时候明智地建立起这个基础，而不是浪费机会了。
