从告诉所有人他们是你的客户到制定云战略，这些所谓的“行业最佳实践”肯定会降低IT成功的机会。
是什么导致了IT组织的失败?通常情况下，是被那些本应了解但却并不了解的人采用所谓的“行业最佳实践”所导致的，可能是因为他们从来没有做过这项工作。
从建立内部客户到制定收费标准，再到坚持投资回报率，当从50000英尺或更高的高度观察时，这些建议中的许多似乎都是合理的。然而，如果刨根究底，你就会发现这些万无一失的成功秘诀往往就是失败的原因所在。
1.告诉每个人他们都是你的顾客
想要失败?确保IT中的每个人都告诉IT之外的每个人，“你是我的客户。我的工作就是超越你的期望”(或者更糟的，“让你开心”)。
IT之外的员工并不是IT的客户。他们是IT部门的同事，如果整个公司有什么好的事情发生，他们会平等地与他们合作。
将内部客户的想法合法化将使IT处于从属地位，IT中的每个人都必须让他们的同事开心，无论这样做对业务来说是否是有意义的，更不用说它是否会鼓励公司的实际客户去购买更多的产品和服务了。
2.建立SLA并将其视为合同
想搞点破坏?建立正式的服务水平协议，坚持让你的“内部客户”签署这些协议，并把这些服务水平协议当作是合同来对待。
如果你真的想让IT失败，每当“内部客户”(又是这个词)暗示IT没有做他们需要做的事情时，就去争论IT是否满足了服务水平协议。这是一个保持距离的好方法。
但如果你更喜欢成功，那么你就要记住，人际关系需要信任，除非你把同事看作是真正的人，否则信任是不会发生的;如果他们喜欢你，他们会和你一起解决问题;合同的目的并不是定义关系--而是定义没有信任和事情严重出错时会发生什么。
3.讲述愚蠢用户的故事
你知道的。经典名著中有这样的笑话:“屏幕上一片空白”，“让我直说吧--你停电了，而你却不明白为什么你的电脑不能启动”，以及“我告诉他试着把他打印机的插头倒转...但这是一个三脚插头(窃笑)!”
当其他IT人员告诉他们时，尤其是当他们附上名字时，会让人大笑。但如果你想确保IT的失败，就自己去告诉他们。这样的话，你和任何其他IT中的人都不尊重他人的消息就会传开。
4.开始收费
这里有一个阻止使用IT的好方法:开始收费。不仅仅是进行收费--仔细计算的收费会生成发票，详细说明每个成本中心发生的每一类费用，从CPU周期到SAN和NAS存储(当然是分开的)，再到开发人员工时，再到服务台电话，以10分钟为增量计费。
没有什么比争论账单的准确性更能鼓励合作了，账单决定了公司应该把钱装在哪个口袋里。
5.坚持投资回报率
想确保关键项目不会得到资助吗?坚持认为IT治理过程需要明确、有形的投资回报。这样做在很大程度上确保了一个滑向过时的阶段，而帮助业务部门更快地交付更好结果的技术却没有资金，那些有助于提高客户满意度的项目--能够在增加销售的同时降低销售成本，但不是以IT可以证明的方式--将在角落的办公室里受到嘲笑，不管是谁提出的。
6.特许IT项目
想要一个解决业务/IT功能障碍的公式吗?可以根据软件交付来定义项目，这样当软件满足需求和规范时，IT的工作也就完成了。
这样，当业务管理人员抱怨软件没有做他们需要做的事情时，你完全可以争辩说它确实做了它应该做的事情，因为它符合规范，不是吗?如果失败了，项目没有满足需求，那么你也可以认为需求是错误的。那是谁的错?当然是签了字的业务经理。
或者，你可以做一些有用的事情:从你如何命名你的项目开始，根据业务成果(“提高销售效率”)来定义每一个项目，而不是软件。
7.指定项目发起人
众所周知，在项目管理界，每个项目都必须有一个商业赞助者，否则成功的可能性就很小。但是想要确保一个项目失败吗?指定一个。
赞助商--真正的赞助商，而不是“名义上的赞助商”--会在内心深处希望他们的项目取得成功，如果有必要，愿意承担风险以确保他们的项目能够成功，并将自己的名字和声誉与项目的商业利益挂钩。但你觉得被指派为赞助商的人会做这些事吗?我不会。
8.建立云计算战略
这里有一个确保IT失败的好方法--建立云计算战略。这样你就可以得出结论了。你知道你必须在云端，所以这个策略的目的就是实现它。
无论你做什么，都不要想得太宽泛。不要考虑根据服务定义的托管技术架构。毕竟，这样做可能会让你相信这些服务正是你所需要的，并且云计算可能只是提供其中一些服务的一种方式。
这是一个古老的规则:形式服从功能。服务就是功能。而云是你所需服务可能采取的一种形式。要避免这样想，除非你希望IT成功。否则这就是强制性的。
9.实施敏捷，进军海外，或者两者同时进行
敏捷方法学对他们有很大帮助。成功的一个先决条件是高水平的非正式用户的参与，这样就可以频繁地、小范围地修改流程，而开发人员也每天都能看到进度，用户验收测试也是每天都会发生的事情。
离岸市场有一个优势:更低的每小时劳动力成本。它所不具备的是敏捷所依赖的高水平非正式用户参与的可能性。结合了12个时区的差异、语言障碍、文化鸿沟以及仅限于Web会议处理的交互，想要实施敏捷是相当具有挑战性的。
让它工作是可能的，但它不适合胆小的人，当然也不适合那些作为敏捷新手的IT组织。
想要敏捷吗?想去海外吗?请选择其中的一个。
10.用中断来打断中断
确保IT失败的下一步是坚持让每个人都同时处理多个任务。毕竟，这是一种非常令人向往的能力，对吗?但它的真正含义是降低生产率和质量，同时增加压力，以图完成更多的工作。
每当你试图要求某人停止他们正在做的事情去做别的事情时，记住:人类是无法一心多用的。他们能做的最好的事情就是从一个任务到另一个任务的来回切换。每当他们这样做的时候，他们就会浪费时间转换思维方式，一项任务需要的注意力越集中，他们就越是会在必要的时候浪费时间。
希望IT成功吗?那就让人们首先完成他们正在做的事情，然后再去做别的事情。
11.兼顾许多项目
IT从来没有足够的员工来处理每个人想要的一切，所以无论如何，通过启动大量项目并在其中来回调动员工，尽一切的努力来实现它是有意义的。
如果你希望所有的项目花费更长的时间，花费更多的成本，并且交付低于标准的结果的话。
如果你想让IT建立一个良好的声誉，请建立这样的规则:每个启动的项目都能够配备充足的人员，而“配备充足的人员”则意味着项目永远不需要等待团队成员来处理它。
做到这一点，每个项目都将在你把所有项目都耍得团团转之前被完成。
12.消灭“影子IT”
毫无疑问，当业务部门推出自己的IT时，就可能会发生糟糕的事情。这似乎是一个令人信服的论点，但它只讲述了故事的三分之一。第二个三分之一是:业务部门之所以从事DIY工作，是因为IT没有足够的人员来解决(通常)影子IT所承担的小业务问题。这使得IT处于尴尬的境地，迫使业务部门需要在Excel中做所有事情，即使有更好的替代方案。
这是第二个三分之一。第三个?祝你好运，把影子IT消除掉。你甚至很难发现基于云的应用程序的业务使用。而如果IT成功的淘汰了影子IT呢?这只是把IT变成了Dilbert的Mordac，“IT领域所有高效解决方案的保护者。”
13.不管有什么要求，只是说“不”或者“是”
确保IT失败的最后也是最好的方法是无论请求如何都要说“不”或者“是”。说不，你就破坏了你们的关系。说是，你就做出了你不能遵守的承诺，因为你和其他人已经把你所有的时间都考虑进去了。
如果你想成功，正确的答案是，“我们可以做到。而这些是需要的条件。”
请求管理有一条不可侵犯的规则，无论请求是项目范围变更、软件增强，还是向没有预定接收笔记本电脑的人提供笔记本电脑:没有什么是免费的。
不要说不。也不要只是说是。解释你需要做些什么才能满足要求。而接下来的就将是一场对话而不是一场争论了。
