今天的首席信息官们正在重塑企业。致力于数字化转型和寻求更多数据驱动的组织会发现首席信息官正处于最前沿，引领着IT经历各种变革，以推动和交付创新，构建弹性文化，并与利益相关者一起创造业务价值。
许多因其努力而获得CIO 100 IT卓越奖的IT领导者表示，IT成功的关键在于对文化的改变、协作和业务一致性的高度关注。
真正的数字化转型需要对业务流程进行重大变革，并在技能组合和角色方面进行重大的调整。许多IT领袖表示，技术还是比较容易的部分;推动人们的工作方式的变革往往是所有变革中最困难的方面。今天的IT成功需要与业务利益相关者和主题专家的深入协作，以及确保团队能够专注于解决业务问题，而不是为了技术本身而支持技术的能力。
以下是来自CIO 100 Award获奖者的5条领导力经验，它们强调了协作、变革管理和推动业务增值的重要性。
数据的成功取决于文化的改变
制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline， GSK)建立了一套行之有效的数据策略。通过挖掘数据进行即时、有针对性的分析，公司已经能够为大胆的转型行动建立必要的流程和技术基础了--并帮助传播必要的文化变革，使之成为一个真正的数据驱动的组织。
这个名为Value Strikes的项目采用了一种迭代的方式，以加快公司在企业数据和分析方面的雄心，葛兰素史克负责技术战略和绩效的高级副总裁Jen Baxter说。“每个被称为‘value strike’的用例利用了我们现有的数据，实现了我们的优先事项，同时还提供了显著的短期损益或现金价值。同时，这些经验还有助于在整个组织内建立我们的人员和技术能力，”她说。
一个关键的value strike涉及到一个供应链分析应用程序，它提供了对供应链的可见性，并使用了预测性和说明性分析来指导有关库存和计划的决策。
Baxter的建议是：让组织也加入进来。投资于构建团队和用户的能力，然后确保所有的新流程都有完整的文档记录。
“我们可以说，大约10%的努力是在算法上，20%在技术上，剩下的70%则是在行为改变上，”Baxter说。
关注业务问题
几年前，制造业服务公司Jabil坐拥着一座可以推动商业决策的数据金矿，但却难以找到能够帮助解开它的数据科学家。
“很长一段时间以来，我一直相信世界上只有三位数据科学家，而且他们只是在四处走动，”Jabil的首席信息官Gary Cantrell说。“我们只是运气不好，找不到这些人，也招不到他们。从那以后，我们找到了密码，但一开始，它对我们来说是有点粗糙。”
为了弥补技能上的差距，Cantrell启动了Jabil的公民数据科学项目，从已经拥有深入领域专业知识的专家中培养数据科学家。Cantrell与当地大学展开了合作，首先是坦帕的南佛罗里达大学，距离Jabil的圣彼得堡总部不远。该大学用了16周的时间帮助Jabil开发了一套课程，帮助培训其具有工程和数学背景的员工学习分析技术。该项目已经扩展到与全球其他几所大学进行了合作。Jabil认为这个项目非常成功。
Cantrell的建议是：关注业务问题。Cantrell表示，该项目的成功取决于两个关键因素：关注实际的业务问题，以及通过创建高管级培训来向高管推销这一想法，以帮助关键高管理解数据和分析是如何对Jabil的业务问题产生影响的。
“当管理层看到公司的问题得到了解决，得到了可以帮助他们变得更好的结果时，我们就真的开始在整个高管团队中获得了认同和支持，”Cantrell说。
深度合作带来回报
制造商欧文斯康宁通过IT部门、公司卓越分析中心(COE)和其创新团队中的材料科学家的密切合作，大大缩短了为风力涡轮机叶片开发新型复合材料所需的时间。
开发新型复合玻璃织物和化学树脂来增加风力涡轮机叶片的寿命是一个复杂、漫长和昂贵的过程。通过引入预测分析，该公司将任何新材料的测试时间从10天减少到了大约2小时，这意味着更快的产品开发和迭代性能测试成本的降低。
要做到这一点，欧文斯康宁的数据科学团队需要获得科学组织的信任。
“我们通常不会处理非常深入的科学和技术问题，”欧文斯康宁全球信息服务和分析中心的主任Malavika Melkote表示。“我们有很多关于市场营销、客户供应链和制造方面的问题。这是我们创新小组第一次用纯科学来做项目。”
该项目的首席数据科学家Gideon van den Broek与创新小组密切合作，在现有数据的背景下理解了材料科学问题。Van den Broek不得不放弃了他的团队所建立的第一个预测模型，因为它是一个黑箱模型，创新小组的科学家们不相信它的输出。
Melkote的建议是：花时间去建立信任。成功地执行分析项目需要分析专家和主题专家之间的协作和信任。
“一旦Gideon作为了一个能够理解足够多的数据并能带来结果的数据科学家并建立起了可信性，这些团队实际上就可以把它构建得更加复杂，使它变得更可信、更可用，”Melkote说。
变革管理才是王道
Michael Smith是美国家庭医生学会(AAFP)的副总裁兼首席信息官，他于2015年受聘对一家落后并失去了市场份额的组织进行现代化改造。当时，该组织已经有十多年没有进行过任何的技术升级或更新了。美国家庭医生中有近80%的家庭医生是该组织的成员。例如，它仍然使用Novell作为它的网络认证平台。
选民们感到被剥夺了权利，许多人正在考虑取消他们的年度会员资格。Smith的任务是执行一项战略计划，帮助该协会再次与超过13万的会员建立起联系。它涉及到了整个组织的文化变革，改变了所有18个部门的业务流程和程序。虽然向协会的领导层推销数字化转型的愿景也很重要，但Smith所面临的最大挑战之一是如何让组织的其他成员也加入进来。
“我不得不用类固醇来作为变革的推动者，因为我们不仅要处理公司在特定时间内所能做的事情的财务限制，不仅要确保我们对如何按照我们所做的事情的实施顺序是非常狂热的，而且每天都还要与上游进行抗争，”Smith说。“整个文化概念都在说，‘我们想要改变’，但实际上，我们不想改变，对吧?所以，只有这种不断的推动才能够让我们说，听着，我知道你不同意这一点。你不喜欢这样，但我们仍然需要这样做。”
Smith的建议是：向你的团队成员表明，你会把他们的最大利益放在心上。对于他的员工来说，Smith尤其注重职业发展，强调无论他们是留在AAFP还是离开，他都会帮助他们培养技能。
“如果你不具备使用最相关技术的技能，而AAFP发生了一些事情，那么你就没有了市场，”Smith说。“在堪萨斯城的市场上，可能还有两到三家的公司仍然在使用Novell作为他们的网络认证平台，一般来说，这些公司都是非常小的公司。”
采取团队领导的方法
在过去五年中对其医院和医疗机构的数据操作进行彻底改革的过程中，医疗保健联盟Kaiser Permanente已经从自上而下的领导文化转变为了团队领导的方式，让团队中的每个人都有了发言权并做出决定。
Kaiser Permanente使用了规模化敏捷框架(SAFe)方法来作为其开发和持续改进工作的框架。SAFe是Kaiser Permanente于2018年开发的移动应用程序operation Watch List(OWL)的核心，该应用程序提供了全面的、接近实时的医院质量、安全和吞吐量指标，可以帮助医院领导发现工作流程中的瓶颈，并解决这些问题。
“这种方法使医院的运营领导和一线经理能够在短期内就解决方案的需求和期望提供及时的指导和意见，”Kaiser Permanente的执行副总裁兼首席信息官Dick Daniels说。
在SAFe的环境下，不断循环的反馈、应用程序的改进和部署都需要Kaiser Permanente的临床和运营领导、业务和IT部门之间的紧密合作。Daniels表示，采用SAFe也需要进行文化上的重组。
Daniels的建议是：致力于文化变革，实现真正的合作。“当我们将决策权从团队的领导和领导力转移到团队本身时，我们就必须不断强化这种工作方式，还有我们长期以来一直坚持的直言不讳的原则，”Daniels表示。“我们加大了努力，以确保团队能够感到有发言权并做出决策，并在他们认为有助于推进项目的情况下，填补超出他们所认为的正常角色的空白。”
