面对新冠疫情，数字化业务工作已经加速，领先的企业和政府机构迅速实施了数字化功能，以支持远程和虚拟工作。现在，他们将注意力转向了大范围的优化工作和创收机会。首席信息官以及管理团队的其他成员都在工作实施的第一线。鉴于他们的技术专长，人们期望首席信息官能够影响、训练和推动数字化转型。
这些工作并非易事，首席信息官不能独自承担数字化转型工作的全部责任，尤其是在快速发展的商业环境中。他们必须与其他高管合作，并以激励、授权和吸引管理团队的方式来进行数字化对话。为了激发协作和加速数字化转型工作，首席信息官需要提高整个领导团队的数字化灵活性。
为此，首席信息官需要和五个岗位角色开展数字化对话：首席财务官(CFO)、首席人力资源官(CHRO)、首席营销官(CMO)、董事会和首席信息官的直接下属。以下是这些对话应该包含的内容。
向首席财务官展示数字化业务如何改变行业经济
面对技术系统不完善、经济动荡和不断变化的监管环境，首席财务官希望提高企业绩效并确保组织的偿付能力。首席信息官可以通过提供一些方式(即数字化业务技术平台和工具对企业产生影响，并有助于优化成本)来推进对话。
首席财务官提出的一个核心痛点是，他们认为首席信息官与他们的供应商(例如云供应商)关系过于密切，而无法做出客观的决策。首席信息官应将此视为一次机会，可以更好地解释其供应商选择的过程以及它如何有助于改善业务成果。在制定IT投资决策时，这就需要与公司的财务部门合作。
首席财务官认真扮演着公司财务管理人员的角色，而首席信息官必须引导数字化讨论以使他们参与其中。应让首席财务官将数字化业务投资看作是更接近业务成果的一步，而不是将其视为只是增加支出的一次性IT项目。另外，作为此次对话的一部分内容，首席信息官需要获得首席财务官的支持，并将调整产品管理的预算作为IT交付的一种方式。
与首席人力资源官讨论如何让人员参与数字化业务
提高组织机构的数字灵活性已成为人力资源部门的一项新的优先工作，尤其是在新冠疫情之后。首席信息官应该就如何根据数字化战略改变企业的运营优先事项来分享他们的第一手知识，并从较高的层次看待各种技术变化，以最大程度地减少在如此艰难的时期对员工造成的干扰。
作为此次对话的一部分，首席信息官可以与人力资源部门合作，以发现和填补关键技能的空白(例如AI和安全性)，或者使用分析技术来管理人工成本，甚至改善员工体验。
与首席人力资源官的合作对于实施正确的治理结构以推进数字计划至关重要。例如，为数字化工作场所创建一个联合路线图。建立一种持续学习的文化可以帮助组织机构快速提高员工技能和对员工进行再培训，以执行后疫情时代的复兴策略。
凭借您利用数据的能力来激励首席营销官
首席营销官通常比首席信息官所认为的更精通数据和技术。营销人员使用数据和技术已有数十年了，因为营销工作与公司其他职能一样都是由数据驱动的。此外，首席营销官通常会负责数字接触点，并可能负责组织内的数字化参与工作。这使首席营销官成为信息和洞察力的创新性和业务驱动应用中出色的合作伙伴。
吸引客户和规划恢复增长是当今营销人员的首要任务。如果首席营销官表现出能够增强、结合和部署客户数据以支持这些优先工作事项，则首席信息官可以与首席营销官进行积极的对话。
与首席营销官进行的对话应使两个部门的工作重点保持一致，在客户体验和电子商务等领域制定共享的KPI，为可促进营销目标的技术外包提供多种选择，并在发展路线图上进行协作，将能力放在首位，技术放在第二位。
告诉董事会IT如何实现业务计划
由于董事会有一些关于安全性或即将到来的项目的问题，因而接下来想与首席信息官进行交谈，请借此机会扩大数字化对话，并建立您对业务和行业的了解。Gantner公司的客户告诉我们，这对于首席信息官在企业中的发展至关重要。
首席信息官必须避免给人留下这样的印象，即仅专注于传统IT工作事项、技术或项目细节。相反，在董事会快速发展的技术知识基础上，将IT工作与营收增长联系起来，详细介绍潜在数字化竞争对手的情况，并表明您对成为数字化业务领导者的决心。
使您的直接下属有开展工作的信心
首席信息官需要了解其下属的感受、希望和恐惧，特别是在这个变化动荡的时期。提升心理安全性(团队成员之间的共同信念是，他们乐于接受人际关系风险，例如承认弱点和错误)，这将提高员工的工作效率，减少主动离职。
除非直接下属了解团队的政治和自身的偏见，否则首席信息官不能对其进行授权。在与团队进行对话时，首席信息官必须注意避免“错误的共同偏见”(无法倾听团队的反馈和关切)的陷阱，并避免要成为数字化转型工作的唯一负责人。
相反，首席信息官应该培养一种成长心态，并将文化入侵作为加速数字化转型的技术。鼓励团队之间以及在整个企业内部就数字计划进行对话，并分享您作为首席信息官所学的内容。毕竟，如果首席信息官的同事们与其并肩同行，数字化旅程将会更加轻松。
