【51CTO.com原创稿件】 （本文根据西西科技CEO韩飞在51CTO《大咖来了》讲座分享的部分内容整理而成）
导读
财务信息化早己不是单纯的上个软件用一用那么简单了。对中国的集团型企业而言，自2004年集团信息化浪潮兴起，至今已逾15年，大部分集团经历过至少一轮以上的集团信息化整体建设，很多企业进行过2-3轮财务系统建设的迭代。对大部分集团企业而言，财务信息化建设己经进入深水区。让人深思的是，财务信息化遵循了怎样的进化逻辑？到底应该如何做好集团企业财务信息化的顶层设计？
一、变革趋势
1.两条主线
总体而言，财务信息化主要围绕两条线展开：财务管理的演化和组织管理的演化。财务管理内容在不断丰富，其职能从单一记账，扩展到内控与决策支持，进而发展到向业务关系提供服务支撑、最后上升到价值创造这一层面，涵盖资本运营、价值重构、税务筹划等部分。在另一条线上，企业组织的管理模式也在变革中不断进化，从单一组织到弱集团化，到真正意义上的集团化，再到作战单元的形成。基本上，管理口径就决定了财务信息化是围绕这两条主线展开。
2.角色演化
当财务功能日益完善的进程中，财务部门的职能也随之发生了变化，从记账型、管理型、服务型到价值创造型，这是一个逐步上台阶的过程。当财务人员意识并逐渐适应这种角色变化时，对财务信息化也会提出新的需求。上台阶的过程其实也就决定了其信息化需求的方向。因此当我们做信息化规划的框架设计时，需要结合企业自身的情况，全面衡量财务部门的能力水平和上限，把握在当前阶段他们需要的信息化技术主要围绕哪一部分展开。一般来说，这是有规律可循的。
3.能力层次
财务组织机构基本上可分为财务核算型、业财一体型、决策支持型、价值管理型。不同的组织结构能力层次是不一样的，流程设计也是不一样的。需要重视的一点是，组织结构对财务信息化影响深远，基本决定了财务信息化顶层设计的天花板。换句话说，能力上限实际受到组织结构的制约，但这往往是很多人在做财务信息化时最容易忽视的。
4.集团企业财务管理的发展方向
不同于单一组织，作为集团或者有一定规模的企业来说，一般是具有一定复合性的组合体。在财务管理的演化中，它要考虑的就不只是单个法人，而是集团整体能力的演化。回顾历史，集团型企业的财务管理经历了这样一个轨迹：最初是高管派出制，之后是财务总监派驻制，再到后来就是大集中，采用人力、资金、物资采购管理大集中模式进行权力集中。这背后其实折射出一个问题：集团想尝试做集约化管理，但是管理能力还跟不上。再往后的阶段，很多大企业开始走向共享服务，总部向全集团提供企业管理的基础服务，子公司只需要专心经营业务。这样的企业通常都有很强的总部服务输出能力作为支撑，且本身集权化程度非常高。整体来看，越往后的模式，越高度依赖软件系统的支持，共享服务模式则是完全基于互联网的财务系统。
5.集团企业财务管理模式的变迁
单体法人在财务管理上一般包括财务核算、管理决策支持、财务过程控制。对于集团企业来说，相对单体法人，它要求的东西会有不一样的地方。比如，要实现资金的集中管理，授权体系的集中，财务合并等才能满足其对于集团决策支持的要求，满足集团风险控制的要求，才能建立统一的财务标准，实现集团规模化效益。
财务管理模式上的每一次变迁都会带来新的趋向。比如集约化，要求共享财务核算、财务分工标准化、经营过程控制、财务全员化。新的趋向就此产生——核算工厂化、财务深入到经营过程、财务组织形式发生巨变等等。再比如社会化，现在一些龙头企业开始把自己的一些非核心财务流程开放出去，让上下游的合作伙伴可以参与到非核心的财务流程里面去。这也是基于互联网技术的飞速发展带来的一些管理模式和财务应用的创新。
6.财务集约化背后的管理逻辑
集约化是近几年的热点，这种模式由总部承担整体管理职能，对总部的专业化要求比较高，且集团要有非常强的规模化优势。在集团层面，把各子公司共同的重复流程抽出，转移到共享服务中心，这样一来，子公司或者说前线部门的结构就变得非常小，前台只剩下了和经营相关的业务变得非常轻。轻就可以跑得快，跑得快就容易扩张，更容易管理，而且作战能力会更强，这就是集约化带来的好处。
7.财务集约化和财务集中的区别
财务集中的过程，事实上往往不会去做人力的集中，也不会产生规模效应，也就不会对整个财务作业成本进行重构。但集约化就不一样，打个比方，一个企业本来有多个会计，分别各自处理某项业务，转变到总部中心以后，每一个专业的职能小组来处理单一的事件，不同能力水平的人分成不同小组，并由此设定薪酬标准。这种模式下，基本上就能够实现对财务作业结构成本的重构，从而拉出专业层次，提高处理效率。
小结
财务信息化基本经历了从分散应用到财务集中到财务集约化的三次变革。有的企业可能在中间走过很多弯路，但基本上也是按分散式、集中式、集约化这样一个路径一步步走过来。 要从第1步直接跳到第3步，是不太现实的。最开始可能是管理的需求在不停推动着财务信息化的进程，但是随着这几年技术的成熟，技术也在不断推动着财务管理往前走，两者是相辅相成的。
二、如何做好财务信息化的顶层设计
顶层设计不是一个一劳永逸的东西。因为信息技术发展非常快，商业环境变化也非常快，首先要认识到：一个顶层设计能做好3-5年的发展规划就算不错了。
1.设定好财务信息化的目标
这是很多人在做财务信息化的时候所忽略的一点，没有想清楚目标就开始动手，往往导致项目失败。具体来说，目标的设定需要衡量三大因素。
1.1考虑财务部自身的人员配置与能力。简单来说，我们要做的事和公司本身财务组织的能力是不是匹配。特别是对集团成立时间不长，总部职能不太强的企业，如果没有相应能力,有的项目最好还是放一放，否则业务上没有人牵头，IT部门自己搞信息化就会很难。
1.2考虑公司管理架构。公司组织架构是财务信化目标的天花板。如果我们信息化的目标超出了组织架构的能力，基本上就意味着超出天花板，不太可能实现了。
1.3考虑公司对财务部门的期望与要求。现实中很多信息化目标的提出并不是因为财务部或者说公司实际需要，而是老板拍脑袋要求的。这就需要IT部门好好评估实际条件，在说服不了老板的情况下最好去外面找个导师借鉴一些经验，至少让自己不那么被动。
2. 明确财务信息化的范围
明确财务信息化的服务对象半径，基本要遵循从内到外的原则，逐步从财务部的信息化走向全员财务信息化，再走向全业务链财务信息化。具体来说，服务对象自内而外分别是财务自身、管理班子、业务班子、一线员工、业务伙伴。
3. 必须考虑的8个主要管理领域
这8个主要领域是：财务核算、财务报告、资金管理、成本管理、预算管理、财务分析、财务服务、集团管控。其中，前几项无需赘述，财务服务和集团控制两项比较容易出现疏漏，以1个主要领域——财务服务做简单说明。
财务服务：举几个例子，一线员工提交报销后，审核打款之后能不能得到提示？相关客户给我回款，能不能让我即时得到消息？我做的这单业务最后盈利是多少，我不用被动地等，是否就能获得这些和业绩挂钩的信息。在财务服务中如果把这些设计进去，那么财务能力无疑会变得很强。
4.要有前瞻视角
我们一定要站在5年以后（或者至少3年以后）的视角，来看整个集团的管理架构和发展方向。在此基础上考虑信息化的顶层设计，否则刚做完，集团的业务模式也好，组织架构也好，业务流程也好，发生了变化，这个设计就无法适应了。
5.四个层次构建财务管控IT架构
预算管理：有能力和条件的情况下可以从规划预算管理的信息化开始，然后向下到资金，到财务控制，再转回到预算，就形成了一个完整的管理闭环。但预算管理要想做扎实，实际上要做很多配套。如果条件不允许，可以考虑PASS掉这个部分。
资金管理：主要涉及四件事——收款、付款、筹资和投资。但实际设计过程中，除了这四点，要考虑的因素还要展开。比如资金的规模效益的应用问题，比如内部结算中心或者内部银行功能的设计，那么就会涉及到资金的上手、下拨、内部存款、代收代支等，这都要做详细的考量。甚至有些模块会关系到后续的软件选型，都要审慎设计、未雨绸缪。此外，如果上面有了预算系统的话，还要考虑衔接的问题。
财务控制：当财务应用水平深化后，可能会参与到一部分风险控制、利润控制、预算控制，然后会给业务提供一些服务。比如有些企业的销售报价，必须要财务参与其中，让财务来做每一单的销售成本测算，后续财务要按成本数据对整个生产或者是服务的过程进行成本控制。这时财务信息化的工作就要考虑怎么深入到业务中去。
业财一体化：这个层面实际意味财务和业务融为一体。财务在这个过程中既要参与对业务的控制，也要提供对此业务的服务，这包括采购、仓储、销售、收入、运维等各个环节的协同。
6. 建立数据分析结构
如果说前述内容是在搭骨架，那么数据结构这部分就是建立神经网络。在财务信息化中，我们整个系统到底要输出哪些数据，或者我们需要解决哪些数据问题，只有搭建好顶层数据分析结构才能找到答案。只有把顶层数据结构做完，你才能在整个系统中清楚的知道：我的数据采集点在哪里？加工点在哪里？审核点在哪里？最后能不能满足我管理的需求？这样的系统设计出来，才会有非常强大的活力，才能真正意义上帮我们改进管理。
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