3月31日，Jim Swanson在强生担任副总裁和集团首席信息官已有6个月了。在往常的任何其他年份，他都会执行一项旨在提高效率、创新和增长的变革性商业技术战略。然而，今年，Swanson面临着一个让所有这些都黯然失色的挑战:应对一场全球性的流行病，这场流行病影响着这家价值820亿美元的公司13.2万员工中的每一个人，影响了该公司所在60个国家中的大多数，影响了它的每个主要部门，从消费包装产品到医疗器械，再到药品。
对于Swanson来说，从变革型领导到危机管理的转变发生得比大多数人都要更早。
“对我们来说，这场危机至少在3个月前就开始了，当时它首先袭击了中国，”Swanson表示。“对我们来说，中国是一个非常重要的市场，所以我们在担心着两件事:我们在中国的员工的安全，以及如何继续向中国输入和输出救命药物。”
强生的执行团队组成了一个危机管理团队，由执行委员会副主席Joaquin Duato领导，该团队从中国区、供应链、全球服务、商业和IT领域引入了领导层。团队所面临的问题让人望而生畏:我们该如何保证员工的安全?我们该如何保护我们的设施并使它们继续运行，以便我们能够为我们的病人和消费者服务?此外，随着新冠病毒的危机在全球蔓延，我们又该如何从这些市场获取原材料?
带领IT度过一场疫病流行危机
为了解决IT部门参与危机缓解工作的问题，Swanson成立了一个IT危机管理小组，其中包括来自主要职能部门和业务领域的一级和二级IT领导层。该小组每天都会开会，讨论一系列他们自己的问题:我们如何确保我们的大多数员工(他们现在突然需要在家工作)的连接和远程访问?我们的业务连续性计划是否足以应对当前形势?我们如何确保与全球的IT部门保持高度沟通?我们应该如何应对日益增多的网络安全威胁?
Swanson和这个团队从中国市场开始进行了情景规划，并制定了紧急的IT运营战略。“由于预计病毒会迅速传播，我们很快就在云环境中购买了多余的容量，这样我们就能拥有所需的计算能力了，”他说。“我们购买了额外的笔记本电脑，以防止更多的人不得不在家工作，并评估了我们的网络弹性、服务台准备情况和关键的系统支持。在最初的六周里，我们只关注中国，然后随着病毒的蔓延，我们把在中国学到的东西应用到了新的全球市场。”
通过组建一个小型的高级团队，然后在病毒传播时整合我们的地区和国家的IT领导，Swanson确保了团队可以随着病毒的传播而不断学习，并且他的5000人IT组织的其他成员也可以专注于运营。“我们有一个核心团队来激活每个团队，无论是服务台、业务连续性规划还是协作服务，”他说。“这种方法真的很适合我们。”
Swanson使用了红、黄、绿三种颜色的模型，来让他的团队专注于最重要的工作，并更新业务危机管理团队。“我们可能会让业务连续性规划(BCP)保持黄色，因为目前的网络连接显得更为重要，”他表示。“但一旦网络连接是绿色的，我们就会把注意力转向BCP。”
IT团队的危机管理模式在3月底受到了考验，当时印度于3月21日封锁了这个国家。“尽管被封锁，我们仍能让所有在印度的员工保持联系，我们的分销中心和供应链系统也得以运行，”Swanson表示。“我们能够在不存在任何风险或中断的情况下，从本地动态切换到远程工作。”
利用现有的能力
Swanson发现，强生的分析能力在危机期间也发挥了关键作用。“由于各国都持有我们产品所需的原材料，我们正在使用产品流程可视化和风险分析工具，通过其他的一些途径来将这些供应原料送到我们的制造工厂。”他表示。
强生的团队也在使用仿真工具，在不引入风险的情况下提高生产能力;使用智能眼镜技术，让质量专家可以远程工作;然后使用全球协作工具，为研究疫苗的研究人员提供相关实时的数据;
除了利用数据功能外，该团队还充分利用了他们在Swanson加入公司之前就已经开始的云计算和协作策略。“当受到病毒的第一次袭击时，我们已经有了云计算和协作技术的核心，”Swanson说，“但是现在的需求是如此之高，我们正在加速这两个项目。”
迄今为止所吸取的教训
我们通常很难从危机中回过头来看问题，但Swanson总结出了他从应对这场疫病大流行中所得到的几点教训:
定期检查灾难恢复策略。当你的大多数员工--包括你的供应商--突然必须远程工作时，你的员工技术政策有多稳健?在现场资源可能有限的情况下，你是否对制造厂的关键系统和流程有额外的监控和高度的关注?虽然Swanson和他的团队能够在需要的时候与公司的业务伙伴一起做出决定，但是他也说:“我们认识到在我们的政策上紧跟潮流是多么的重要，同时也要保持灵活。”
像员工一样思考。Swanson对强生员工如何应对危机所带来的挑战印象深刻。“让员工了解你的想法是绝对重要的，”他说。“‘如果我是小时工，我还能拿到工资吗?如果我是单亲妈妈，我可以请两周的假吗?如果我的角色要求我在现场，我是否是安全的?’如果你理解员工的担忧，你就能找到解决方案，有效地沟通，并围绕我们为世界各地需要帮助的人提供服务的宗旨，赋予他们力量，让他们行动起来。他们每天都会让你大吃一惊。”
表现出谦逊和感激。在强生全体员工大会上，首席执行官Alex Gorsky对公司各级员工所做的工作给予了公开赞扬。除了对自己组织的工作表示感谢外，Swanson还写了一封感谢信，感谢了强生每一位技术合作伙伴的首席执行官。“在这样的时刻，你永远不可能对你的员工和合作伙伴表达足够的感激之情。”他说。
一线希望
六个月前，当Swanson来到强生时，他面临着许多大型跨国公司首席信息官所面临的问题:随着时间的推移，逐渐演变为一个在竖井中工作的组织。“这次疫病大流行强调了IT作为一个团队工作的必要性，”他说。“我们现在清楚地看到，没有一个群体是足够大、足够聪明的，或者能够拥有所有的资源，能够自力更生。这次的疫病大流行表明，当我们齐心协力完成一项使命时，我们的力量是多么的强大。”
除了把团队凝聚在一起，Swanson加入强生后的目标之一就是提高公司的数字敏感度。“你猜怎么着?”他说。“几乎在一夜之间，整个公司的数字化程度是过去的十倍了。他们变的更加依赖于远程系统、数据和协作工具。现在已经没有回头路了。”
提高数字素养很可能远远超出了强生公司的业务范围。几周前，Swanson对强生公司的首席执行官说，“在这场危机到来之前，技术对我们来说是至关重要的，但它已经在未来的临界性上迈出了一大步。一旦这场疫病大流行结束--它也即将结束--我们将看到科技在医疗领域的应用会比以往任何时候都要更多。”
当全球危机来袭时，我们所有人都必须提升到一个新的工作和领导水平，很难仅仅以一天、一小时、甚至一分钟的维度去思考。但正如Jim Swanson所说的，这场疫病大流行总会结束，当它结束时，我们将会发现我们已经拥有了更好的技术，更紧密的团队，以及能够更清楚地理解作为领导者究竟意味着什么。
