当你可以在网上订购宠物食品时，为什么还要开车去商店呢?PetSmart是一家拥有1，650多家门店、价值90亿美元的零售企业。对它来说，竞争优势在于它的服务业务，包括美容、日托、培训和兽医护理。
“对你的宠物进行数字化培训是不可能的，”2014年以来一直就担任PetSmart首席信息官的Mike Goodwin表示。“但我们认为我们的服务业务会是一个竞争优势，因为它给了宠物的主人一个来我们商店的理由。”
为了确保宠物的主人拥有最佳的店内体验，并在宠物店购物，PetSmart利用了一套根植于新的数字技术的策略。“一切都是为了提高便利性，”Goodwin说。“我们能够让宠物的主人非常容易地阅读宠物美容院的美容评分和评论，然后与他们最喜欢的宠物美容师预约。他们的签到流程非常高效，当预约完成后，他们就会收到一个移动通知，可以直接在app上付款。他们所要做的就是抱起他们可爱的、气味清新的宠物，走出家门。”
另外，实现客户体验的数字化也需要对员工的技术进行投资。“如果顾客来赴约时，美容院的工作人员都不在，每个人都会感到沮丧，”Goodwin最近部署了一套新的预约系统。 “我们不希望大堂里挤满宠物，也不希望美容师没有得到预约。”
新的PetSmart预约系统可以让美容师知道谁会来，他们得到了什么服务，以及顾客过去的服务历史。“现在，美容院员工花在管理工作上的时间更少了，而花在照顾宠物上的时间更多了，”Goodwin说。
构建一个以未来为中心的分析环境
为了将客户数据作为所有这些便利的核心，Goodwin和他的团队必须改进他们系统的数据能力。“我们一直都有数据，但存储数据的系统无法提供我们现在所需要的灵活性。因此，我们构建并迁移了一个位于云中的中央宠物和主人操作数据库。我们之所以进行这项投资，是因为我们负担不起预订或登记过程中的任何延迟。”
如何将客户数据转换成可用的资产?对于Goodwin来说，一切都是关乎于创建数据模型、结构和环境的，这些模型、结构和环境能够从多个不同的数据源获取数据。但是Goodwin和他的同事们并不是从技术层面开始的。
“我们是从我们试图实现的业务结果开始的，其中甚至没有一个包含‘数据’这个词，”他表示。“我们的目标是更好地向客户营销，扩大购物篮的规模，提高有针对性活动的回复率。一旦我们有了结果和背后的财务指标，我们就可以建立下一代的分析环境，包括一个基于云的环境中的数据湖。”但是，即使有了清晰的愿景和所需的度量标准，Goodwin也必须构建一个分析环境来考虑未知因素。“在某些情况下，我们仍不得不根据经验来做出猜测，因为我们无法想象最终需要的所有东西，”他表示。“我们必须为我们未来的发展方向构建分析环境，而不是把自己局限在我们今天需要的东西里。”
为沙龙业务扩展软件
多年来，PetSmart一直在使用打包软件来运行其业务，但没有现成的解决方案来运行宠物美容和酒店业务。因此，Goodwin和他的团队采用了Salesforce的Field Service Lightning产品，该产品是为实用领域的技术人员设计的，可以将其扩展到满足沙龙业务的需求。
“Salesforce工具有相当复杂的日程安排和后台办公室的内部管理能力，所以我们也有自己的开发团队来为客户和同事创建UX界面，”Goodwin说。“用户体验开发甚至要比核心平台更为重要。”
从项目转移到产品
PetSmart的web和移动团队已经使用敏捷开发好几年了，但是随着新的自定义开发需求出现在沙龙助理空间领域，Goodwin准备更进一步。
“从事面向关联软件开发的IT团队几十年来一直在使用瀑布式方法，”Goodwin说。“但当我们为沙龙服务开发定制软件时，我们需要快速迭代，这种迭代在我们考虑产品时的效果最好，而不是提供一个已经完成的项目。”
为了扩展产品线管理模型，PetSmart采用了扩展敏捷框架®(SAFe)，它能够将敏捷原则引入到大型的企业范围的技术计划当中。“我们采用SAFe，是因为它允许多个产品团队一起工作，以持续的迭代开发模式交付新的复杂产品，”他说。“它可以将产品交付分成两周的增量，并允许我们非常清晰地了解功能，因此，当我们推出产品时，它正是我们所有人所期望的。”
是什么定义了产品?
但仅仅引入“安全”还不足以进入产品模式;这种转变还需要重新思考组织设计、头衔和实际的工作环境。“产品模型不是你能马上理解的东西，”Goodwin说。“在回答关键问题之前，我们做了一些努力:一款产品是否只包含了移动应用程序或是后端技术?什么是产品经理?它需要的是专职还是兼职?如何补偿?产品团队都坐在一起吗?”
尽管Goodwin和他的团队仍在发展产品组织，但他们已经决定产品将包括顾客或沙龙同事所消费的任何能力，产品经理是全职角色，配备业务伙伴，产品团队都将坐在一起，并会在一个新的、现代的空间里合作。“因为我们的业务伙伴是产品经理，所以他们对这些产品的看法是不同的，”Goodwin说。“但他们不是向我们提出要求，等待解决方案，而是挽起袖子，与我们并肩战斗。”
建议
随着一个敏捷的、面向产品的、高度迭代的模型的全面展开，Goodwin也有一些建议要在这里分享:
1. 将早期的注意力集中在定义术语“产品”上面。
Goodwin和他的同事一开始将产品定义为web和移动应用程序的功能集合，但很快意识到了产品团队之间的相互依赖，包括了后台办公系统，以及销售点，这些都超出了最初的狭义定义。“回顾过去，我希望我们能更快地得到我们目前的定义--包括所有可能影响客户和合作伙伴的技术，”他说。
2. 预计的融资模式将有所不同。
Goodwin还了解到，过去的财务项目治理模型也需要为产品团队进行更改。通过使用瀑布模型，Goodwin的财务合作伙伴可以接受这样一个事实，即硬成本和效益数据都是预先定义的，而不管产品是否在6个月后实现了这些数据。然而，在产品模型中，财务指标是迭代的。“你需要从成本和收益的假设开始，并在每个sprint版本中报告它们，”Goodwin说。“最终，增量式的方法将比瀑布式方法更准确地预测财务结果，因为它能够让每个人都专注于相同的指标。但这确实也需要金融治理思维的转变，而金融治理正是随着我们的发展而演变的。”
3. 选择正确的产品领导者。
Goodwin和他的商业伙伴在选择他们的产品领导者时会寻找一套特定的能力。“我们的业务合作伙伴非常善于找到适合这些职位的人，”他表示。“我们需要具有敏捷性、对技术和改进流程有兴趣的人。”
自推出以来，PetSmart的服务业务收入增长了600个基点，从产品模式的转变中已经看到了巨大的业务成果。虽然Goodwin并没有设想每一个系统，比如ERP，都需要一个产品负责人，但他确实计划将产品模型引入业务的其他部分，包括存储系统、客户数据分析和报告系统。
