CIO们都面临着压力，他们需要做出正确的技术驱动决策，以帮助其企业在数字转型时代加速其业务发展。从利用RPA等软件来自动化业务流程以节省成本和提高生产率，到迁移到云端以提高企业业务敏捷性，CIO和其他IT领导者必须不断确保自己与竞争对手保持同步。可以肯定地说，这不是一件简单的事情。
作为Red Hat的首席信息官，Mike Kelly对于这种压力并不陌生。除了担任首席信息官的日常工作(主要涉及监督该公司的IT部门)外，他还帮助Red Hat创建了一个新的数据团队，使该公司可以更快地从数据中获取更多见解。他还帮助在公司内部启动了数据素养计划，以帮助员工更好地了解如何最好地使用干净的数据。
在本文中，他与SearchCIO讨论了这些数据计划如何将所有数据纳入Red Hat CIO手里，以及他在Oncology Therapeutics Network和McKesson Corporation担任CIO的时光以及他所能够转移到当前职位的技能。
您最近帮助Red Hat创建了新的数据团队，您能否谈谈这件事以及如何将所有数据都纳入Red Hat CIO手里?
Mike Kelly：我们渴望更多地以数据为驱动，并利用企业数据来帮助我们以更有效的方式运营我们现有的业务，同时我们也想看看能否从数据中挖掘更多见解以帮助我们思考新业务。与很多公司一样，我们现有的系统格局并不是围绕获取数据，它们的设计初衷并不是这样，这些系统可追溯到很久前。
在这方面，我们遇到很多数据质量和数据素养问题，这是长期存在的问题-我们会遇到这样的情况：人们过来参加会议并问：“你在哪里使用这些信息?”因此，我们决定要构建企业数据分析功能。作为这项工作的一部分，最初的职责是围绕数据质量进行治理，并围绕数据定义制定标准，以及成立专家委员会和类似性质的团体—以构建通用共享数据分析平台，使企业可实现某种秩序。
这个职位将直接向我报告，我们一起开展工作，如果我们认为在另一职能上会更有效，那我们会进行调整。
如果你研究数据分析职能，在某些情况下，他们会直接向CEO报告，在某些情况下会向CIO报告，还有些情况下会向CFO或CMO报告。我认为，在真正需要数据和分析职能的企业，这是真正的现实。这不是人们在办公桌旁做的事情-数据科学通常是一项真正的职业，也是人们可以发展的职业。因此，我们创建了数据团队，我不会说并非所有数据和分析都存在于IT组织中，我们的数据团队可以在在业务范围外进行分析，并且我们鼓励这样做。
您还帮助在Red Hat启动了数据素养机会，您是如何部署该计划的?
Kelly：我们建立了一个相当强大的数据素养计划，我们有数据权利和访问功能，以防止敏感信息被广泛传播。同时，我们为很多Red Hat员工提供了通用数据素养计划，这个计划目前进展很顺利。
Red Hat员工不完全了解数据素养吗?如果存在差距，主要是关于安全还是单一数据源?
Kelly：我认为这方面的知识确实限于部分员工-并不普遍。我们仍处于计划之中，因为这是一项多年的计划。但是我认为那些特定领域的员工，他们也许完全了解数据，或者有些员工也许不在那个领域，但是需要那种类型的数据来进行更全面的分析，他们将能够快速跟上步伐，然后，每个人都可以说相同的语言。
我们真正的目的是围绕数据本身确定通用的词汇和分类法。例如，你的产品部门中可能有些人了解内部和外部的产品数据，但可能不了解内部和外部的客户数据，但是他们需要这两方面的数据来执行特定分析。因此，我们使他们能够学习他们不了解的数据。这是一个公平的竞争环境。
一段时间以来，似乎大多数公司都在任命首席数据官，Red Hat也是这样吗?或者曾经有这个职位吗?
Kelly：我们没有这个职位。但是我们有数据和分析负责人，直接向IT部门报告。我认为很多公司错误地设立这样的职能，他们没有确定在企业其余部分中数据和分析发生的地方。然后，你会遇到竞争企业和影子企业，我们在开始时也有这种情况。但是我们将其合法化-我们将人们的直接角色和责任放在一起。这里的总体目标是围绕对数据的启用、共性和信任。
您曾是Oncology Therapeutics Network的CIO，然后是McKesson Corporation的CIO，还担任过其他高级领导职位–在这些职位中，您掌握的哪些技能可以运用于现在的职位?各行各业的首席信息官之间有什么共性?作为软件公司的首席信息官有什么不同?
Kelly：我曾工作过的公司在很多方面都植根于卓越的运营，并涉足于更多的创新冒险类型战略。我认为，你必须同时兼顾两者才能做好这项工作。我认为我能够运用于当前职位的技能是在运营和执行方面，以及如何基于此创建企业文化。我可以给人们带来的是这种想法，以及如何在大公司工作，如何真正迅速地扩展想法。
对于目前正在其企业内领导数字化转型计划的CIO和其他IT领导者，你有何见解?
Kelly: 我认为他们真的面临很大压力。他们应该互相交流，每个人都在经历同样的事情，我认为人们普遍误解是认为这里存在秘方。在与人们交谈时，我首先会问的是：“你的企业的组织对变革的接受程度如何?”和“您如何进行压力测试?”因为我们经常会像“数字化转型”那样挥舞这些花哨的词，而人们却并不真正理解你的意思。当你真正需要变革时，就会遇到问题。
不同的公司对于变革有不同的受众群体。
现在CIO面临巨大压力，他们需要做出正确的技术驱动决策。您是否曾经面临过这样的压力，必须确保做出正确决定?
Kelly：我认为现在有很多可用的技术决策。我不太会担心技术决策本身，而会更多地关注这个决策将对企业产生多快多广泛的影响。这是我感到有压力的地方，因为我认为作为CIO，你可以清楚地看到这条路。我还发表了几篇关于这个概念的文章，我称之为“从后方领导以及找到你的变革推动者，以帮助你倡导和部署变革。”
对我来说，技术就是技术，如果你选择技术解决方案A或技术解决方案B，但在这两种情况下，企业都没有真正改变的意愿，那么两者都会失败。我认为重点不是选择合适的技术，而是你需要选择企业能够维持的正确变革步伐。
