为了与初创公司所拥有的速度和敏捷性竞争，组织需要高效、有纪律的财务管理实践，详细说明他们的资金是如何被使用的，以及每项投资将如何与特定的业务成果相联系。这就要求决策框架和管理系统使用可靠、及时的信息，使领导人能够迅速的评估局势并确定行动方针。通常，行动最快的组织要么是那些财务管理实践最精简的组织，要么是那些最粗心的组织。发展良好的财务实践可以为领导者提供关键信息，让他们在不确定的时期也能够充满信心地采取行动。
IT财务管理是一个旅程。首席信息官可以通过管理成本、提高成本透明度和与业务部门的合作来传达转型计划的真正价值，从而在整个过程中走向成熟。
为基于服务的成本模型建立框架
许多组织仍然在根据传统的总账类别(如硬件、软件、人工等)来管理他们的预算。这种方法的困难之处在于，它提供了一种对它不是特别有帮助的财务观点。业务职能部门可以通过提供的账户或服务来跟踪收入。为了提高成本透明度和促进问责制，IT领导者也应该这样做，根据所提供的服务(无论是终端用户、业务还是技术服务)来跟踪和管理成本。
技术业务管理(TBM)是我们与客户打交道时所遇到的最常见的基于服务的成本模型之一。TBM框架允许组织跟踪成本和计划将如何与不同的成本池、IT塔(如计算、网络等)、服务和业务部门相协调。这有助于通过向组织提供的服务来建立基线和持续成本，同时向企业所有者提供信息技术服务的真实成本，推动IT团队之间的成本问责。
在Metis Strategy的帮助下，一个国际金融服务组织实施了一个类似的框架，以更清楚地了解它近5亿美元的预算是如何与业务目标相一致并为公司创造价值的。我们首先分析了在关键IT服务(如应用程序支持、IT服务台、网络和电信)和其他业务功能上的人工和管理服务支出。通过这种细分，客户端将能够根据位置、工作类型以及员工支持的应用程序或服务来确定每个员工的成本。这种增加的透明度最终使组织能够节省或重新分配1500万美元的费用。
通过showback或chargeback模型来增加透明度
虽然基于服务的模型提供了更大的成本透明度，但它们也带来了自己的挑战。一种常见的方法是将共享的基础设施成本追溯到使用它们的业务部门。通常情况下，像笔记本电脑或存储预算之类的东西都将被列为与特定业务部门无关的运行项目。这通常会导致大量的“运行项”，而IT之外的人对此则并不能完全理解。由于无法看到这些成本是如何直接支撑业务部门的，首席信息官们往往面临着任意削减预算的压力。
为了更清楚地说明成本是如何分配的，可以在整个金融投资组合中采用一种统一的分配模型。基于成熟度，组织通常使用以下两种分配模型:
- 基于百分比的分配:将分担的成本平均分配给所有的利益相关者，或根据组织的规模分配。这可能是有争议的，但通常会是一个好的开始。
- 基于使用的分配:充分定义每个服务产品，实施服务以跟踪利益相关者群体的使用情况，并根据使用情况将成本分配给每个群体。随着AWS等服务的出现，这会是一种常见的模型，在这种模型中，你可以“按使用量付费”，但组织有时也会很难使用遗留应用程序来分割内部用户组。
在定义了一个分配模型之后，IT组织就应该通过让他们知道其决策对成本的影响来影响业务需求和IT服务的责任了。我们建议从一个“showback”模型开始，该模型可以通过仪表板或报告来说明成本分配。这将为IT部门提供所需的数据，以形成对额外请求的需求，并与同事进行更有成效的对话:“这项投资的回报是多少?我们可以展示成本，但你能说明价值吗?”
在许多情况下，showback方法可以为业务决策如何影响IT预算创建一种共享所有权的感觉。比如，如果我多雇10个人，IT成本就会增加100*10美元。在其他情况下，如果单个利益相关者正在消费大量的服务，或者有正当的业务需要控制支出，那么选择“chargeback”模式可能会更合适。例如，如果一个业务部门正在推动一个大型的销售活动，他们可能需要在有限的时间内爆发式地增加网站的容量。这种投资有明显的回报，但它在决定投资方式是否正确方面几乎毫无意义。业务部门应该直接为其消费付费，并有权控制自己的命运。
把话题从成本转移到价值上来
一旦一个定义良好的财务管理框架被建立起来，它就可以开始将与业务伙伴的对话从IT成本转移到IT驱动的价值上来了。showback或chargeback模型不仅可以提供所花总金额的透明度，还可以帮助说明不同计划的好处和权衡。
Metis Strategy与一家制造公司合作，最终让这家公司走上了这条征程。其IT组织负责在工厂中运行和维护制造执行系统(MES)。随着时间的推移，这些系统变得支离破碎，维护成本也越来越高。然而，升级它们将是一个耗资数百万美元、耗时两到三年的项目。首席信息官试图提出升级的理由，但他的提议一直被置若罔闻，直到他能够清楚地说明升级可以给业务带来的直接和间接的好处。通过实现showback模型，他的团队构建了一个健壮的业务案例，该案例强调了通过减少数据存储、维护和人工支持成本可以节省的未来成本的潜力。这些财务信息还使首席信息官能够展示升级将如何创造更和谐的制造环境和更好的数据访问。
与你的项目组合管理流程相集成
财务管理不可能独立于项目和项目组合管理流程(PPM)而发生。组织需要使他们的投资组合与公司的战略相一致，管理需求，并确定投资的优先级。如果能够用正确的财务数据补充这些关键活动，就可以更容易地做到这一点了。改进的财务管理实践可以帮助组织理解和量化成本，并通过展示公司的价值在谈判桌上获得一席之地，而不是根据任意的软收益来确定项目组合的优先级。
流程第一，技术第二
市场上有许多财务管理解决方案，但是如果它们正在编纂和扩展一个破碎的流程，那么它们也就没什么用了。在采用解决方案来启动你的财务管理实践之前，可以从你试图解决的问题开始，并定义将有助于改进决策制定的财务指标，这是很重要的。确保你的公司能够提供可信的数据也非常重要。如果不首先解决数据收集、操作、发布和使用的过程，组织就可能会遇到数据质量问题，这最终会导致缺乏信任、品牌挑战和不太成功的实施。
充满活力的公司需要消息灵通的领导者，他们能够迅速决定如何应对竞争威胁，在哪里投资更多的钱，或者在哪里进行权衡。由于IT预算通常位于公司的前五大成本中心，明确定义的IT财务管理框架将可以提供更大的成本透明度，并帮助影响这些决策。而提高财务管理纪律将通过简化投资决策和更清晰地量化其价值来加强整个业务的关系。
