在一个全球化的企业中，文化是最难改变的，尤其是当它并没有完全统一的时候。巴林银行的首席信息官Andrew Lennon在完成这项任务时，最终同意将五个不同的IT组织联合了起来，以期通过自助服务能力来创造更高的价值。
“我们需要在其中进行文化上的改革，” Lennon说，他于2016年在这家由大众拥有的金融服务子公司中接受了这一挑战。“我们希望成为价值的创造者，不仅能够与我们的业务合作，也能够与我们的客户合作。”
这一变化要求巴林的IT部门必须从传统的服务提供商发展成为一个平等的合作伙伴，能够通过合作来创造价值。在2019年5月的麻省理工学院CIO斯隆研讨会上，IT和业务之间的价值共创是一个热门话题。正如麦肯锡的数字合作伙伴Belkis Vasquez-McCall在一次座谈会上所指出的那样，“在过去，是业务定义了应该如何来解决问题，然后再由IT来解决问题。现在，IT高管们正在共同定义问题，并围绕着定义寻求解决方案，从而引领变革。”
换言之，首席信息官们仅仅根据业务需求来调整IT策略已经不够了;现在他们必须共同来创造服务客户的解决方案。这是Lennon在巴林领导公司进入第四年时所采用的一种精神，巴林整合了巴布森资本管理公司，基石房地产， Wood Creek资本管理公司和巴林资产管理公司，并于2018年收购了三角资本公司，造就了一家市值超过3000亿美元的全球资产管理公司。Lennon认为，他的IT投资对于帮助人们来利用技术增长、最终推动利润和提高利润率是至关重要的。
第一步：内部采购
当Lennon调查完巴林的各种IT组织时，他很快发现，大多数部门都在把技术服务外包给了合作伙伴。其中最大的品牌巴布森就使用了MassMutual的技术服务。而较小的品牌则使用了来自第三方供应商的工具。
Lennon采取了一种全新的方法，从零开始建立了新的数据中心和广域网络。他还将巴林银行的统一通信与合作部门整合到了一起，为分布在18个国家40个办事处的2000多名员工提供支持。他与Gartner合作开发了一种适应业务的变更管理策略。Lennon指出了一个可取之处：每一个业务的技术团队都有足够的资源来完成技术的统一。
“我想说，在消除或试图消除影子IT概念方面，我们已经做了一项相当不错的工作，并将技术统一到了一个整体，”Lennon说。
巴林现在还在战略上利用了云计算，利用Salesforce.com等SaaS提供商与客户打交道，利用Microsoft Azure开展了数据科学和机器学习项目。当主要的品牌如Capital One和其他公司致力于公共云计算的时候，Lennon说他也正在不断地评估市场，寻找增加云计算工作量的机会，理想的情况是解放员工，让他们专注于更关键的业务项目。“云计算是我们的方向，因为我们正在考虑我们下一代的商业战略，以及我们在全球范围内转移工作负载和数据的能力，”Lennon说。
构建自助服务的未来
当大部分的基本元素已经被实现时，Lennon把他的注意力转移到了外面，询问客户他们真正想从巴林银行得到什么。简而言之，客户要求了更多的信息访问权。为此，Lennon说，巴林银行的目标变成了为员工和客户创造自助服务体验。理想情况下，巴林将创建一个API层，允许员工通过门户来获取客户投资的文档和见解。与此同时，客户将能够以一种他们习惯于使用其他消费品牌数字服务的方式，获取自己账户的信息。自助服务系统可以减少客户端服务中的流程开销。
这不是一项容易的任务;从内部和外部收集的数据必须是坚如磐石的，这样才能通过自助服务门户来访问它。这就需要大量的主数据管理工作来按照法规和合规要求清理和管理数据。“要达到这种最终状态，双方都需要做出改变，”Lennon说。“我们必须愿意为客户提供那种开放的环境。”
在2020年，Lennon还将他的团队专注于业务的重塑和流程优化上面，这将帮助员工从他们为客户服务的时间中获得更多的价值，同时也能够为未来的业务打下基础。他也正在对基础设施工程师进行云解决方案的再培训，而其他人则在涉足低代码和无代码的软件开发。自动化基本任务(如信息或服务台请求)的软件机器人也在路线图上。
理想的结局当然是实现巴林的价值再造。“重要的是要确保我们能够成为推动者，而不是回到提供服务的思维模式上来，”Lennon说。“科技是我们为客户创造价值的主要力量。”
经验教训
Lennon为执行大规模IT转型的首席信息官们提供了以下建议。
改变来自于内部。为了摆脱“服务提供者”的头衔，Lennon认为在IT界建立一种新的文化是至关重要的。“不改变自己，也就无法改变业务。我们所做的一切都是为了让业务变得更好，”他表示。
打开眼界。为了协调IT，Lennon强迫自己和他的团队“在幕后工作，同时对业务也需要继续运营这一事实视而不见。”这将有助于缓解转型期间IT工作的一些压力，同时也能够使业务“向前迈进并获得市场份额”，他说。
