IT的角色正在不断演变，数字化的转型也带来了一系列新的责任和假设，而这些责任和假设可能会导致IT功能的紊乱。新举措的激增，需要与业务部门进行的快速而持续的互动，再加上还需要去管理第三方的云环境而非传统的数据中心--有这么多事在IT当中发生，组织之间的紧张关系以及挑战的不断增加也就不足为奇了。
尽管一直专注于技术，但一些行业分析师也表示，如今的这种功能失调的根源或许可以追溯到企业中挥之不去的竖井文化、垂直而非水平衡量绩效的组织结构，以及不顺畅的合作，而这些正是企业范围内共享数字战略的基础。全球IT变革管理培训和咨询公司Pink Elephant的研发副总裁Troy DuMoulin表示，许多组织只是选择简单地进行合作。
“合作意味着你和我需要有共同的目标、共同的价值观、共同的方法和措施，我们对彼此负责。但合作并不意味着一切，”DuMoulin说。“我们的竖井式思维文化真的是把合作作为了最佳方案。合作并不遥远。我们的结构，我们的激励机制，我们的绩效管理结构--它们的确能够引导人们照顾好自己的团队。”
首席信息官和行业分析师们对这些问题和其他IT失灵的迹象进行了权衡，并就如何在这些问题破坏变革性举措之前解决这些问题提供了建议。
项目进展缓慢
在这种情况下，IT组织会想要快速的进行行动，但他们正在从一个项目跳到下一个项目，而且这些项目通常并不是公司数字战略优先列表中的项目，也不是投资回报率最高的或是能够加强组织合作的项目。方向往往来自声音最大的部门。
“你有追求速度的压力，但是除非我们都朝着同一个方向努力，否则我们就无法快速前进。他们都有不同的优先顺序，”DuMoulin说。敏捷团队正在用业务单元快速迭代，通过简短的反馈循环和迭代来缩小IT和业务之间的差距。但是，当需要扩展到整个企业时，这种小规模的团队协作是不够的。
DevOps就是为了帮助解决这个问题而创建的，它将流程的所有部分都集中在协作、文化和团队合作上面。“但是许多实际使用DevOps的组织并不关注他们所关注的文化和组织问题，而是高度关注于持续集成、测试和部署的自动化元素，”DuMoulin说。这种跨职能团队的概念只是“垂直的竖井思维的创可贴”，他补充说。
业务经理对IT的评价很低
多年来，高力国际一直在通过数字化转型来引领行业，并积极应对需要迅速创建新业务解决方案的压力。如今，该公司的首席信息官Mihai Strusievici正面临着一些不公平的批评。商业领袖们对他们所认为的不成熟的想法越来越感到失望。“我们的业务合作伙伴可能会期望，因为如果你可以快速地创建应用程序，那么你也会希望可以在第一次尝试时就能获得成功，”Strusievici说。实际上，一个成功的应用程序需要多次迭代才能投入使用。
这只是业务经理可能对IT产生低评价的一个例子，如果不解决这个问题，IT就可能会脱离业务的运作。
在信心不足的情况下，“当组织中的其他管理人员感到IT部门没有什么可以提供给他们的时候，他们就没有兴趣与IT部门合作了，”洛杉矶信息技术机构(ITA)的CIO Ted Ross说。它不仅会导致影子IT的涌入，还会造成可见性的缺乏，从而导致安全问题。
“这种功能失调的结果是戏剧性的，”Ross说。“IT部门被认为为公司提供了低价值，而在这个时代，技术是大多数组织的最大差异。现在，业务经理可以轻松地访问一组可配置的在线解决方案，而无需真正与IT部门进行接洽。而如果没有IT部门的协同参与，他们就可能会被视为第三方解决方案的过时选择。”
业务将分割并控制IT
如果企业对IT组织的评价很低，那么他们就可能会觉得可以操纵它。当一个团队成员对业务说“不”的时候，一个典型的功能紊乱的迹象就会出现，通常情况下，他们会继续与其他团队成员一起追求事情，直到他们得到“yes”的回答。
“这是一句古老的格言，即分而治之，”金融服务公司National Life Group的首席信息官Nimesh Mehta说。“一个功能失调的团队将没有远见或优先权来指导他们，这会导致无效和脱节的决策。它最终会以执行失败而告终。”
士气低落、压力大或团队内讧
这些明显的大问题通常是从微妙的线索开始的--错过最后期限、草率的执行、低级的项目。“但这些相对较小的问题很快就会转化为更大的挑战，更难从里面恢复过来，”比如持续的人员流动或严重的IT中断，Holman Enterprises负责技术和创新的执行副总裁Steve Haindl说。
员工士气的低落可能是因为IT必须承担很多的职责，但也可能是因为公司的绩效结构与员工的职责不匹配，DuMoulin说。
IT人员通常会承担三个角色：执行IT的功能任务、分配给他们的项目任务，以及与组织的其他领域一起参与的跨功能团队。然而，他们的表现主要是基于，“有时仅仅是基于功能性的任务，往往只花了他们三分之一的时间，”他说。
与此同时，由于中层管理人员会不断的将IT人员外借给其他团队，他们也很难实现自己的绩效目标。他们在分配他们的能力，但我们却没有改变我们衡量他们的方式，仍然让他们对自己的损益表和他们必须完成的项目负责。“工作描述、职能和角色与这种协作感并不一致。绩效管理结构与这些目标也常常互相矛盾，”他表示。
如何修复
要解决IT功能障碍，首先要确保每个人--不仅是IT部门，而且是整个组织--都能够与业务目标保持一致。一切都是始于领导力，Haindl说。“你需要有一个清晰的愿景，并且对公司的关键战略重点有一个清晰的理解。”
在IT部门，你可以通过为团队设置清晰、简明的远景和性能策略来继续保持一致性。“如果你的愿景是为帝国大厦做电梯演讲，那么你的团队就会运转失常，犹如在迷雾中前行，”Mehta表示。“要有一种简明扼要的可教授的观点。”
有了这些基本原则，你就可以开始磨砺你的IT部门，并确定你的IT资源将如何支持和执行这些目标了，Haindl说。为了更进一步，Haindl补充说，还要营造一个无缝协作的办公环境。“一个拥有信任、透明度和开放沟通的IT部门将能够很好地应对几乎所有的挑战，并为您的业务带来真正有意义的结果。”
在将IT部门的价值转化到其业务伙伴方面，CIO扮演着独特的作用，Ross说。为了解决IT部门脱离业务的功能障碍，CIO必须与他们的业务伙伴进行交流，了解他们的操作、关键目标，并帮助启动一个关于技术将如何推进他们的目标的对话。其次，CIO必须在其IT部门内构建一种参与文化。IT项目和业务结果之间必须有一个明确的联系。IT员工必须把他们的角色看作是为客户服务，而不仅仅在于维护应用程序和基础设施。
第三，IT员工也必须具备现代IT部门所期望的非技术技能，Ross说。这将包括公开演讲、人际交流和客户服务。“尽管许多IT员工选择这个领域是因为他们对技术感兴趣，但他们依然需要扩展自己的工具包，包括有效的客户互动，”Ross表示。
当涉及到降低压力和共享资源的内斗时，“我们必须重新调整我们的管理和组织结构，使之更具横向视角，”DuMoulin说。
DuMoulin引用了康威定律，他仍然相信“结构决定架构”的说法，这是计算机程序员Melvin Conway在20世纪60年代首次提出的。
“我们就是我们所创造的环境本身，”他说。解决IT功能紊乱的关键是从向水平结构的转变开始的，然后再去考虑并奖励IT角色的转变。
