【51CTO.com原创稿件】“空降CIO”应该“新官上任三把火”还是“厚积薄发”？

我开始觉得这个话题会有争议，没想到IT人一致认为空降CIO不要上来就搞事。那么，如果CIO不搞事，又该怎么做呢？

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某企业挖了某代理商老总当信息总监。两年后，开始将以前用的U8系统换成SAGE。实施期间出现很多问题，结果系统上得一塌糊涂，这位信息总监也被企业开了。

这是精益信息化独立顾问于潇在CIO & IT经理精英汇微信群（文末有加群方式）中分享的的一个案例。

有人说这位信息总监换系统的目的不纯。首先、花费自己四年时间来套路应该不至于，其次、没有更多信息来佐证。所以不从这个角度来考虑。

今天就讨论一下空降CIO的求生之道。不要做哪些事，要做哪些事，需要具备什么样的能力。

1、不要做哪些

上述案例中的信息总监在入职两年时就开始了一个非常大的项目：更换ERP。这确实是一把很大的火，但是这把火烧好了是“新官上任三把火”，烧不好就把工作烧掉了。

重要的是，空降CIO建设大型项目是成少败多。也就是说，这把火多半是烧不好的。

为什么这么说呢？群中的大佬们总结出两点。

1. 不了解业务。空降的CIO通常对公司信息、业务情况和人员关系都是陌生的，贸然更换系统，几乎不可能成功。
2. 势单力孤。虽然空降CIO能在“蜜月期”内得到老板的信任，但是却很难得到下属员工和其他部门的支持。而下属员工和其他部门的支持也是成功的关键因素。

一位IT总监直言自己曾经的困境：我刚过来的时候，这边有个小团体，占大概整个部门50%的人，对我各种表面一套，背后一套。。。

在不了解业务，别人又不支持的情况下，又怎么能把这把火烧起来呢？

难怪某医疗行业IT总监阮生说：空降兵一来就大动，死得快。二十年甲方经历。

2、要做哪些

根据不要做哪些，可以轻易推出要做哪些：一、深入了解业务；二、获得其他人的信任。

想要了解业务就要多去一线了解业务。上海欧切斯IT总监龚晓礼直言：CIO应该用心去了解业务。天天坐办公室吹牛，呆多久也没用。

与业务部门各层级人员交流，不仅能更快地了解业务，还能建立信任。交流时姿态一定不要高，要抱着学习和解决问题的心态。

获知业务部门遇到的一些小问题，能解决的一定要尽快帮助解决。阮生说：先从解决业务部门小问题着手，解决多了，业务部门自然会信任IT。

这些解决问题的小项目除了有了解业务、建立信任的作用，还是空降CIO必须要做的功课。毕竟不能做大项目，这些小项目就是初期的工作成绩。

绿地集团IT总监金勇杰认为：要从小处入手。不要嫌改进小，关键是不能失败，积小胜为大胜。连续的成功能够产生和加强信心。平时应该是潜移默化，润物无声。季度或者年度总结是应该是尽可以高调的介绍成绩，但是把功劳往其他部门头上推。只要成绩在，跑不了IT的功劳，这时间来个感谢谁谁谁的大力支持，何乐而不为呢？

3、需要哪些能力

1、会吹牛、会来事

空降CIO一般都有这部分能力，毕竟能“忽悠”了老板把你招进来。

接下来，还要让下属和其他部门支持你工作；让老板接受你的提议；让老板认为你虽然没做大项目但也没闲着，而且确实有能力……

这些都需要清晰的逻辑思维和良好的表达能力。

2、懂系统、懂业务

“ERP不是吹出来的，真要懂系统和公司业务才行。”青岛宏达赛耐尔科技IT主管王新江如是说。

于潇也认为：如果想在空降企业长期发展，光吹是不成的，还需要有些本事。

3、有经验

就像文章开头的案例，这位代理商老总肯定对系统了如指掌，结果还是失败了，一方面因为对公司不了解，还有很大一方面是没有甲方经验。

于潇说：这个空降总监一直认为自己很懂的，也和中国台湾一家软件公司合作过，代理过其产品，听过或者看过一些相关资料或者培训。

而这些都只是乙方经验和纸上谈兵，想要成功带头搞个大项目，还要有丰富的甲方实施经验。

某制造企业信息部经理夏雨说：空降兵一定要在甲乙方都干过才好，纯甲方或纯乙方思维都会水土不服。

以上内容总结自CIO & IT经理精英汇微信群，如有疏漏及错误之处，敬请留言指正。

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