IT 现代化不仅仅是用更新的型号取代旧的技术。它需要一个细致入微的策略，在考虑技术能力的同时，还要考虑业务需求和目标。
比如，两年前，一家医疗机构 Sentara Healthcare开始了其数字化转型之旅，希望为患者和提供者创造更好的体验和结果。
为了转型，这家总部位于弗吉尼亚州诺福克(Norfolk)的非营利组织的高级副总裁兼首席信息和创新官 Michael J. Reagin 认识到，有必要抛弃数十年来价值巨大的遗留系统，转向云计算，重新设计系统，以消费者为中心，而不是以公司为中心。
现在，已经有125年历史的 Sentara 正在深入其转型计划，组建 DevOps 团队，并将更多的基础设施迁移到云上。但现代化并不容易：“我们有伤疤、伤口和瘀伤来证明这一点，” Reagin 说，他承认自己在这条道路上犯了一些错误。
首席信息官、咨询师和研究人员表示，这并不意外。毕竟，数字化转型是极其困难的，麦肯锡公司的研究显示，只有不到30%的转型举措取得了成功。
专家们列出了导致高失败率的各种原因，但其中一个主要的原因是IT堆栈本身。事实上，高管、分析师和商业顾问经常会将遗留债务列为企业转型为数字化运营时面临的最大障碍之一。
现代化不仅仅意味着用更新的模型替换旧的应用程序和基础设施。它需要一种细致入微的策略，在考虑技术能力、资源可用性和约束的同时，还要考虑业务需求和目标。这是一种复杂的平衡，为犯错提供了充足的机会。
“谈到现代化，首席信息官们必须心里有谱。你不能只是说，‘我有一些老东西需要替换，’”咨询公司Gartner的高级研究总监 Thomas Klinect 表示。
根据变革型领导人和专家的说法，以下是最常见的IT现代化错误：
缺乏对现有IT堆栈的可见性
Klinect说，现代化努力失败的首要原因是IT不知道已经到位的全部内容。最终的结果就是技术团队在原地打转。
“他们会启动这个项目，但三四年后，他们仍然没有挪动脚步。我喜欢叫它虚拟立锥体，他们一直在做，”Klinect补充说，他已经看到CIO们在重复更新上投入了数千万美元，却没有取得任何实质性的进展。Klinect说，IT组织已经变得如此复杂，如果不使用企业复杂性分析(ECA)软件来分析，它就无法理解它们拥有什么。
把现代化看作是包罗万象的
现代化的范围是巨大的。专家表示，它也可能会毁掉成功。
首席信息官和他们的高管同事们常常会认为，数字化转型要求他们解决所有遗留债务。但是，这种方法让企业追逐错误的目标(实现新技术)，而不是追求真正的目标(转换流程以向组织交付新的或改进的价值)。
在前一种情况下，IT 可能花费数年时间实现不支持转换的新系统;而在后一种情况下，它将根据满足所确定目标的需要，更具战略性地使技术现代化。
数字化转型机构SPR的首席技术官 Matthew Mead 表示:“你可以与遗留系统拥有正确的集成点，如果做得对，你可以拥有商业伙伴或客户正在寻找的敏捷性和功能集。”
把现代化放在首位，转型次之
如果CIO们认为现代化和转型是第一步和第二步，而不是相互交织在一起的，那么现代化的努力也会失败，一家专门帮助企业实现数字化转型的咨询公司Transformant的总裁 Tony Saldanha 表示。
“这在10年或15年前是一种有效的方法，当时CIO的角色主要是扩展和标准化，”在宝洁工作了近30年的 Saldanha 表示，“现在的重点是同时兼顾规模、灵活性和增长。”
“将现代化置于变革性业务驱动计划之前的CIO们“将会从他们那里获得资金，”Saldanha说，这将导致“业务的参与度降低，臭鼬在业务中工作。”
采取升降式的方法
同样，Saldanha认为，如果只关注技术的现代化，而不关注技术的基础过程，那么现代化的努力也不会带来良好的回报。换句话说，仅仅将一个本地应用程序迁移到云上是不够的。
他将这种升降换档的方式比作将一辆旧汽油车换成一辆新车，而不是选择电动汽车。他建议CIO们抛弃升降模型，转而评估需要重新设计或重新架构的内容，以及他们可以在哪里利用微服务或其他前沿技术来获得持续改进所需的敏捷性。
一次进行的太多
Mead曾经在现代化计划失败后与一家保险公司合作，在那里IT人员进行了大规模的复杂升级，包括重新构建关键应用程序平台、将IT与多个系统集成以及学习一种新的编码语言来支持所有工作。
Mead 说:“事实证明，这是一个巨大的失败，因为他们没有在前进的道路上不断学习，创造更多的价值。”他承认，技术团队可能希望通过关闭遗留系统，转而使用现代化的东西来彻底打破这种局面，但他们很可能会发现——就像保险公司所做的那样——这种方法通常不如采取更小的现代化步骤那么成功。
追逐华而不实的东西
专家说，大多数CIO都是为了技术而离开技术，但一些IT部门仍然在追逐最新的、最伟大的创新，而不确定这些技术是否真的能支持业务目标。
的确，实现新技术将创建现代IT基础设施。但这样做仍可能无法带来价值。
Klinect说:“IT不需要把所有的东西都现代化，只需要现代化那些业务定义的东西。用业务面来实现现代化，而不是用IT的视角。[确定]赚钱的业务流程和支持这些业务流程的应用程序。这就是你要现代化的东西。”
未能组建正确的团队并赋予他们权力
命令和控制IT执行人员的时代已经结束。专家说，仍然以这种方式领导部门的CIO可能会损害他们的现代化努力，同时扼杀他们的团队响应业务需求和交付创新的能力。
根据Saldanha的观点，如果IT领导者想要为未来建设，就必须发展他们的思维。事实上，他建议将其重新命名为“数字资源功能”，以反映这种演变。
同样，Mead认为CIO需要摆脱传统的管理技术，在传统的管理技术中，团队需要不断地寻求CIO或委员会的批准。CIO应该构建拥有交付现代解决方案所需的技术和业务技能的团队，以及能够很好地协同工作的团队。CIO应该授权这些团队以他们认为最有效的方式实现他们的目标。
他说:“我不会低估其中的人性因素，以及实现共同目标和建立共同同志情谊的必要性，即他们要么共同成功，要么共同失败。”
在变更管理上投资太少
为了确保现代技术带来价值，首席信息官需要确保这些技术得到应用。这需要有效的变更管理。
普华永道(PwC)战略咨询集团的负责人 Kumar Krishnamurthy表示:“确保你的创新步伐与采用步伐一致。”
变更管理已经变得越来越复杂，因为它远远超出了培训员工如何使用新应用程序的范畴。今天，变更策略应该解决一系列的问题，以确保新系统按照预期工作，安全工作，并满足用户的需求和期望。Krishnamurthy补充道:“管理这些大型项目的复杂性极其重要。”
试图在公司内部做太多事情
当 Sentara 开始转型之旅时，Reagin 说，他意识到他“需要一个合作伙伴的生态系统，可以帮助我们协调这个过程”。在他的基础设施团队试图建立和扩展网络连接以支持一个新的数字平台的努力陷入困境之后，他得出了这个结论。因此，Reagin说他选择与数据中心和共同定位提供商Equinix合作，后者可以更有效地交付所需的基础设施。他说，现在他更积极地与合作伙伴合作，以提高速度和节省资金。
把现代化变成一个项目
Nielsen Global Connect首席技术官 Arun Ramaswamy 正在指导该公司向支持技术的软件和数据即服务(data-as-a-service)模式转型。
“我们的战略是全面的，因为我们正在更新整个内容生命周期，包括收购、工厂、平台和应用程序。我们正在利用云上的工具和架构模式，通过我们的数据湖、云仓库、机器学习和大数据管道，”他解释道。
“现代化是没有终点的旅程，”Ramaswamy说。“把自己标榜为‘未来的证明’是一种谬论;今天的每一家公司都必须努力不断地升级自己的技术基础设施。今天的现代化明天可能就过时了。”
Klinect建议其他人采用这种观点，将现代化视为一个没有终点的持续过程。他表示:“企业试图把现代化作为一个项目，但这种想法的问题是，你会发现自己在认为自己完成后不久就回到了原点。它必须是持续的，必须被视为持续的现代化。”
