近年来，企业对「数字化」的需求越来越旺盛，企业管理者们开始逐渐了解各种新兴的数字化技术(例如云、移动应用、大数据、人工智能、微服务、DEVOPS 等)以及接受数字化的产品管理、组织变革的思想，不少企业成立了数字化部门，设立了首席数字官(CDO)的高管岗位。
企业的数字化进程远远不止于新技术的应用，而是组织再造和商业模式创新的过程。在实际推进中，很多企业对于核心业务数字化和利用数字化进行商业创新这两个数字化举措，如何分别推进存在困惑。我认为，「数字化转型」和「数字化创新」是两种不同的企业活动，从理念、应用、技术、方法等方面都存在较大区别，企业开展这两种活动，应该由不同的组织体系来承载，采取不同的管理方法。
下表是我对两个概念的分析对比：
企业数字化转型(Digital transformation)可以看作企业信息化的升级版，「信息化」和「数字化」从技术到方法存在差别，我过去有多篇文章论述，链接如下，在此不赘述。数字化转型基本假设是企业的核心业务(即客户、产品、价值链)并不发生实质性变化，只是：
- 客户交互更个性化
- 产品开发更市场化
- 供应链更柔性化
- 线性价值链变成网络状的价值生态
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- 数字化转型，首先得「数字化」
互联网时代的新兴公司，作为零售企业的阿里巴巴、作为汽车厂的特斯拉、作为旅行住宿服务的爱彼迎、提供互联网保险服务的众安保险、提供金融服务的蚂蚁金服等等，他们都是「原生的数字化公司」，具备了两项特点：
- 业务运营完全数字化
- 基于开放平台，通过 API 打造商业生态
而数字化转型则是面临着原生数字化公司竞争的传统企业，如何运用数字化手段来改造运营，建立商业生态，如下图：
而「数字化创新」则是企业在与当前核心业务及既有运营模式上具有较少相关性的领域，找到全新的商业模式和运营模式，它不是一项改造性工作，而是从无到有的一项创造性工作。
尤其对大中型企业而言，我认为在企业传统的体制和机制下，很难开展创新型商业;有越来越多的大中型企业将数字化创新业务放到公司的体制外进行开发和孵化，成立「企业创新中心」一类的组织。一方面，它需要企业内或社会性风险投资机制的支持，用风险投资的管理方法来进行管理，另一方面，社会上在最近两三年里出现了很多新兴的创新服务机构，其商业模式介于咨询公司、体验设计和产品开发公司、产业孵化器、风险投资机构、投资财务咨询公司、创新中介公司、会议参观服务、人才派遣公司等等之间，帮助企业创新团队来开展创新。例如波士顿咨询的 BCG DV(BCG 数字创投)就是这样的创新服务机构。
企业数字化转型的目标是利用数字化技术「做个系统」或者「做个流程」，可以衡量直接的投入产出(例如流程效率、成本、利润或者客户转化率等)，一般来说，转型很难接受失败的结果;而数字化创新则是通过「做个数字化产品」来「做个商业」。在哲学意味上，「创新」意味着可能失败，而且失败的风险几率还很大;没有失败，就不叫创新了。可是，很多企业管理者还没有意识到，或者因为公司组织内政治正确的原因，不愿意直面「创新意味着可能失败」的现实。前段时间，我跟某大企业的一位高管探讨数字化创新，我首先问他，创新活动有可能失败，我们如何处理失败的那部分工作?这位高管显出一副很不悦的样子，说，我们公司只允许成功，不允许失败……
正是因为创新的这个特点，所以数字化创新的方法强调：深度的用户研究，初期少量投入，小步快跑，快速迭代。数字化时代的一系列方法论，包括设计思维(Design Thinking), 精益创业(Lean Start-up), 设计冲刺(Design Sprint), 敏捷(Agile/Scrum)等，被应用在创新项目中。下面这张图很好地解释了创业过程经历的商业生命周期各个阶段，这些方法论的循环应用关系。
在数字化产品创造上，IBM、AWS、SAP 等云公司都提供了框架近似、体系完善的方法论体系，以 IBM Garage 方法论为例，它是一套基于云+人工智能的数字化平台，从设计思维开始，整合来自组织内外的多学科人员，以共创的方式来开发最小可用产品(MVP)的方法，详细内容参见 https://www.ibm.com/cloud/garage/method：
企业数字化要形成「数字化转型」和「数字化创新」的双轨制，当一项数字化创新增长到一定规模，和企业核心业务的数字化转型相结合，产生化学反应，改变、颠覆了核心业务的「客户、产品、价值网络」的传统假设，进入新状态，我们则可以称之为「数字化重塑」。
我们来看看下面这张「未来的农业」的图，大家认为它属于哪种模式?
