导读：一位 CIO 按照 ERP 实施规范，在完成了如表 1 所示的规划工作后，就启动了 ERP 项目。
结果，他发现自己时间越来越吃紧;每天的协调，使他精疲力竭;太多的内耗，使他应接不暇;一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对 ERP 产生了疑虑。
表 1 ERP 项目需要规划的基本内容
这位 CIO 的问题出在哪呢?追根溯源，在于这位 CIO 仅仅在形式上完成了如表 1 所示的 ERP 规划。
规划 ERP 不能就事论事，更不能仅仅局限于技术规划。ERP 规划阶段是企业运筹帷幄，决胜千里的过程。
那么，成功的 CIO 们都是怎样规划 ERP 的呢?
孙子说：「经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。」
对于运筹 ERP 项目的 CIO 而言，经之以五事，就是要规划好五个层面的问题：一要讲政治;二要借天时;三要辟地利;四要配干将;五要有法治。
「一曰道」就是要讲政治
什么是企业政治?管理学的政治与政治学的政治不一样。管理学的政治是指那些「不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动」(引自 Stephen P. Robbins「Organizational Behavior」)。例如，在 ERP 系统实施过程中，一些员工为了隐瞒自己的过失，篡改数据，文过饰非，这就是管理学中的政治。
什么样的企业需要特别关注企业政治呢?总结 ERP 咨询和实施案例，我发现，可以通过以下线索来判断企业政治行为的强弱：
表 2 如何从小细节发现大问题?
如果您的企业出现上述五条线索的任何一项，在实施 ERP 的时候，就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施 ERP，一些问题会久议不决，一些简单的问题会越协调越复杂，好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如果 CIO 能够在规划阶段就预见到企业政治行为对 ERP 项目的影响，就可以发现一些具有深远意义的实施策略。
例如，一家历史悠久的国有机械制造业企业进行管理信息化建设时，CIO在起步阶段，他们没有立即实施 ERP 系统，而是先避重就轻，从 OA 入手，目的是使各级管理者能在最短的时间内，亲身感受到信息化给企业带来的变化，从而重视 ERP 的实施，重视信息技术部门的管理价值。
另一家大型装备制造业企业的 CIO，在 ERP 系统的策划阶段，投入精力做的两件事，一是 ERP 选型;二是从各个角度使高层领导团队认识到实施 ERP 的重要性和艰巨性。后来，在 ERP 项目实施过程中，只要遇到问题，就会有总经理的支持，保证了 ERP 系统的顺利推进。
而在那些实施艰难的 ERP 项目中，几乎都有 CIO 痛苦的身影，他们陷入了部门对峙，孤立无援而又束手无策。
因此，在做 ERP 规划的时候，首先要有一个影子规划，这就是政治策略。政治策略的核心，就是要明确如何才能「管理」好自己的领导和同级管理者。
「二曰天」是要锁定恰当的时机
时势造英雄。选择一个好的时机可以使 ERP 项目更容易地推进。
对于那些有历史渊源的大中型企业而言，ERP 要解决的管理问题，有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中，解决这些盘根错节的问题，需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时，情况就不同了。所以，借天时，就是要寻找恰当的时机。
什么样的时机是启动 ERP 项目的良机呢?
总结以往案例，以下时机可能是一个良好的契机，需要引起企业的重视(如表 3 所示)：
表 3 如何发现启动 ERP 项目的良机?
上述机会之所以可以成为实施 ERP 的良机，是因为在这种条件下，更容易激发各级员工的危机意识、发展意识和变革意识，可以更好地调动各级员工们的积极性。
如果没有上述良机出现，又该怎么办呢?答案是如果没有这样的良机，不妨创造这样的机会。
河南一家处于垄断行业的国有中型装备制造业企业，几十年来，收益一直平稳，为了使各级员工能够认识到实施 ERP 的必要性和紧迫性，这家企业通过党群系统向全厂发起了危机意识教育，大力宣讲潜在的危机。在这家从来不为工资发愁的企业里，员工们意识到了未来的危机，从而认识到管理改革和实施 ERP 的必要性，使上下齐心协力，取得了非常好的实施成效。
还有一些时机是需要 CIO 警惕的不良时机。
河北的一家企业刚刚完成了 ERP 生产系统的上线运行，就发生了业务重组。一年后，企业稳定下来，又重新实施系统。另一家企业因为高层权力频繁更迭且各有不同的管理思路，导致 ERP 系统启动之后一拖再拖……总结各方实施案例，以下时机需要引起警惕(如表 4 所示)：
表 4 如何确定不良时机?
「三曰地」就是要辟地利，打通关键流程
辟地利，要靠管理咨询。
实施 ERP 不一定要做管理咨询，但实施成效显著的 ERP 项目大多先从管理咨询项目入手，并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以在更彻底地治愈企业管理「症结」的同时，彰显信息化的成效。
在一家大型机车制造企业的 ERP 项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施 ERP 系统，伴随 ERP 系统的推进，管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时，管理咨询顾问、技术实施顾问和企业人员会共同商讨并提出解决方案。从而，既避免企业陈年积弊，又辅助 ERP 系统发挥出了功效。在此基础上，管理咨询顾问又全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理体系，解决了系统上线后，在新的运营环境下，员工的积极性和业绩导向问题。
而在那些没有管理咨询辅助，或者咨询服务蜻蜓点水，或者咨询方案无关痛痒的企业，实施 ERP 的大部分时间都消耗在了「是适应企业，还是适应软件」的拉锯战上，实施结果往往不是企业有力的选择。
因此，选择适宜的咨询公司和咨询师为企业开辟「地利」，将会对 ERP 项目实施成效产生深远的影响。
「四曰将」就是要配备得力的干将
虽然说实施 ERP 是「一把手」工程，但「一把手」不可能事必躬亲，要有得力的干将承担起实施责任。
东北一家大型制造业企业的信息中心主任承担了实施 ERP 项目的全部责任。他尽职尽责，殚精竭虑，但还是无法协调各部门的矛盾，无法统一各方面的意见，项目只好停工。而在同一体系的另一家企业里，ERP 项目却一路顺风，甚至创造了奇迹。这家企业成功的原因在于组成了超强的 ERP 领导团队。总结成败案例，企业的将帅组合应以三人组合为基准。
这三人组合掌舵的人「帅」。他就是总经理，或者处于企业高层管理团队，对上(董事会或总经理)的忠诚度和信任度高，对下的协调和执行能力强;既有改革的热情和勇气，又对企业文化有着深刻的认识。
第二位是「文将」。他处于中层管理团队，身居企管部部长之类的核心管理位置，有改革的热情和勇气，有协调和组织各部门配合的权力，也有下达工作计划和考核各部门工作业绩的职责。由其负责考查 ERP 计划，协调部门意见，考核项目进度，顺理成章，事半功倍。
第三位是「武将」，是信息技术部门的领导，负责 ERP 的技术实现和持续改进，有改革的热情和坚韧的毅力，有信息化建设的管理责权，有一个直属团队可以完成 ERP 实施工作。由其持续负责 ERP 系统的实施和改进，是企业信息化建设成功的基本保障。
上述组合，在实践中，可以根据企业情况有几种变形。例如：在那家组成超强团队的成功企业里，在将帅三人组合的基础上，从各个部门抽调了十二位中层管理者或业务骨干，组成了 ERP 管理小组，负责解决管理问题，做出各种决策。而在河南的一家企业中，在将帅的三人组合的基础上，人力资源部部长和财务部部长进入了团队，同样取得了非常好的成效。
虽然组合可以多种形式，但对于大中型企业而言，仅有信息技术部门来承担全部责任显然是不够的。因为 ERP 不是技术改造项目。当实施 ERP 波及到企业岗位设置、工作流程和规章制度等问题时，信息部门即便跑断腿也未必能解决的，高层领导或相关职能部门一次会议、一次协调就能定案。
虽然 CIO 的职务只能委以一人，但在项目实施过程中，应该有一个责权分明的 CIO 团队，或者说，CIO 需要一个领导团队的支持。因此，在规划 ERP 时，要结合本企业的情况考虑好领导团队好配置，这种配置不是把领导名单罗列进来就可以的，而是要抓住企业的关键症结，拟定真正能够负责任好人选。
「五曰法」就是要有法治
强调法治，是因为 ERP 项目的复杂程度要远远高于一般意义上的管理咨询和技术引进项目。实施 ERP 是一个系统工程，所以，规划 ERP 的目标还是要为 ERP 立法。
立法的核心内容包括：明确的责任分工，明确的时间表和里程碑，明确的绩效考核和奖罚办法。这些「法规」要在 ERP 项目启动之时，就予以公布执行「法规」在项目实施过程中的执行力度直接决定了项目推进速度的快慢。
在一个成功案例中，制定了如表 5 所示的规章制度。这些制度从项目启动一直到实施完毕，始终得到执行，从而确保了 ERP 项目的实施成效。
表 5 某企业实施 ERP 的相关制度
当这家企业出现帐实相符率没有按期达标的问题时，厂务会首先处罚了项目负责人，并贴出告示，引起震动。严肃考核的效果是不仅使问题得到迅速解决，而且还起到了杀一儆百的震慑作用。
而在另一家企业，当出现数据不准的问题时，几个部门互相推诿，纠缠不清。于是，系统上线运行时间一拖再拖，无奈企业只得以最不经济的方式勉强解决了问题。同样是数据准确性问题，在这家企业成了一道难题，是因为没有明确的责任约束、时间约束和奖罚约束。这就是为 ERP「立法」并严格「执法」的价值所在。
总结本篇，对于那些规模较大，或者历史较为悠久，或者管理关系比较复杂的企业而言，当 CIO 运筹帷幄 ERP 之时，首先要评估企业的「道」、「天」、「地」、「将」、「法」这五事，并制定出相应的政治策略、时机策略、管理咨询策略、用人策略和制度保障策略。当 CIO 对这「五略」都成竹在胸时，就开启了 ERP 成功的大门。
