导读：ERP 软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP 系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了 ERP 实施的困难程度。
ERP 项目成功实施为何困难重重?
一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范，规范，标准，精细(定量，数字化)，并不断循环优化。而 ERP 系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，才不至于陷入实施的泥潭。
实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：
- 管理的基础。包括物料资料、BOM 技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等，不仅工作繁杂，业务量巨大，更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论 ERP 时是阳光明媚，真正实施到细处，才发现如入地狱，苦不堪言。
- 实际运行中种种困境的排除。ERP 的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP 软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP 系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了 ERP 实施的困难程度。
员工为何会抵制 ERP 系统的实施?
对此，我的分析是：
- 实施 ERP 系统之前，将 ERP 描绘成「救世主」，似乎只要实施成功 ERP 系统，一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。
- 实施前期要梳理大量基础资料，工作量巨增，尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。
- 严格要求规范操作，很不习惯，不能短时间内适应，产生烦躁情绪。
- ERP 功能比较强大，大家一时难以掌握，产生焦虑，甚至恐惧情绪。
- 项目组实施策略出现失误，导致实施进程受阻，累及员工，包括返工、加班，甚至错误处罚。
- 规范操作，强制执行，给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。
- 项目组没有很好培训、指导员工，尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。
- 没有将 ERP 系统实施对员工的好处解释清楚，更没让员工从内心接收 ERP 系统。
ERP 系统实施后，为什么会出现「墙内开花墙外香」的现象?
- ERP 系统实施后，对操作人员要求更加严谨、规范，在这个过程中，员工容易焦虑，甚至恐惧，继而产生抵触。
- 中层管理人员不熟悉、不精通 ERP 系统，总感觉似乎失去对员工的管控「权力」，出现系统问题也搞不定。经过 ERP 系统马拉松式的艰难实施，产生疲惫感。
- 高层总觉得系统功能不够强大，实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。
- 老板期望值太高，认为投入人力、物料、财力太多，投入产出不尽人意。另外，对 ERP 系统的各种非议，对实施成果信心不足。
- ***的问题是：绝大多数人习惯于只盯着「问题」，忽视实施 ERP 系统的整体价值，尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。
事实上，哪怕是在华为，其实施的 IPD、SCM 等集成系统，外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者，相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。
ERP 实施，为何觉得企业问题越来越多?
这个问题在流程优化中也谈过，但在 ERP 实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下，重点是介绍一些破解之法，供大家实战中见招拆招。
并非原来管理问题少，只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而 ERP 实施是一项严密的管理梳理工程，将所有的问题，包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误，一下子都赤裸裸地暴露在大家面前，大家一时也很难以适应。
ERP 系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题，在 ERP 操作中表现出来的就是错误。ERP 系统就如同一个十分较真的人，稍有错误，哪怕微不足道，就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类，也许是操作人员一时解决不了很着急，有时又难免有些虚张声势、夸大其词。
解决老问题的同时，又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说 ERP 实施效果太差、ERP 实施失败，这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。
暴露问题往往也是管理进步的开始，也是实施 ERP 的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质，要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。
越是最基本的东西，越是绕不过去，越是要首当其冲的解决，而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料，仓库的各种物料账，财务的各种单据和科目设置，销售订单等等。这些看似简单，本身却十分繁琐而专业的工作，都需要花费相当的精力和时间，还极容易出错。即使是千分之一的错误，其绝对数量也不小，很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。
ERP 系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统，任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节，这就是 ERP 系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错，其他环节的错误也就自动消除。当然，如果不能够及时正确纠错，势必形成恶性循环，直至系统混乱、瘫痪。
有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨，是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式，随着时间的推移和大家的逐步适应，这些抱怨都会越来越少的，但永远不会消失。一些操作性的问题，只需及时解释、解决即可。
冤为替罪羊：无论实施过程，还是使用 ERP 系统，都不可避免地会出错，遭人非议。出错往往不是软件系统，而是操作系统的人。系统代人受过，成了人推卸责任的替罪羊。
ERP 系统成功实施后为何还会失败?
我们也会经常看到一些已经成功实施的 ERP 系统***又出现运行失败，根据以往经验，我认为主要来自四个方面。
ERP 实施团队人才流失，缺乏专业的团队来维护 ERP 系统的日常运转。
管理基础薄弱，没有持续改进。实施 ERP 系统时，进行过大规模的管理优化，但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累，直至爆发，导致 ERP 系统错误百出，甚至瘫痪。
不能打持久战。ERP 系统是一套严谨的管理系统，操作要求规范，严格按章行事。ERP 系统实施后，如果没有严格要求，会逐渐出现信息错误增多，直至无法运行。
管理层不能更高、更严格地要求自己，来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致 ERP 正常高效运转的条件逐渐恶化，直至 ERP 运行失败。
延伸阅读
八大 ERP 系统选型误区详解
随着信息化的发展，越来越多的企业已经开始关注 ERP，并期望通过 ERP 项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力。而市场上做 ERP 软件的越来越多，品牌更是数不胜数，那么面对着市场上各种各样的 erp 软件，你是否茫然不知所措，小编在这个行业也是十多年了，接到过很多来自于各单位基层员工的反应，其中一些存在多年的迷思就是下面这些内容吧。
一、贵的 ERP 系统就比较好?
对于俗话说一分钱一分货，在绝大部份的情况下都是成立的，一套数百万的 ERP 系统当然是比几十万的 ERP 系统具有更强大的功能，比起几万元的系统更是相差甚远。但是在大型企业的信息化都己经建制完成之后，大型企业的 ERP 就采取降价策略，而有些中型企业看到大型 ERP 大降价之后就心动了，就可能没有完整的评估企业现状就引进超过企业能负荷的大型系统，等到发现大系统不适合时，就容易处于进退维谷的窘境了。
建议，ERP 不是购买奢侈品牌，不一定贵的就是***的，对于 ERP 系统来说，选择一套适合目前到未来近几年年内发展并且适合企业现状需求的 ERP 系统，会比选择一套名牌或高价的 ERP 更为恰当。尤其对于生产企业来说还直接关系到生产成本和生产效益等问题，更要慎重，一定要选一个适合自己的。
二、用了 ERP 系统会剥夺现有人员的工作?
相信有不少***或没真正接触过 ERP 系统的人都可能会以为有了计算机就能替代现有人力，所以有些员工会担心自己的工作会被计算机取代，甚至有些老板也以为导入 ERP 系统会节省人力。但事实上在导入 ERP 的初期需要建制一些基本数据，需要人力的投入，即使上线完成之后，每天发生的事还是要靠人工输入 ERP 系统，而且最重要的是一些判断的工作是一定要靠人来完成的，如果计算机发展到人工智能成熟到可以有创新和判断的能力时，那时再来担心工作会被计算机取代吧。
建议，ERP 系统不是用来减少人力支出，而是提升每个人的生产力，而提升员工的效率，采用 ERP 不是用来裁员的，而是让公司成长二倍三倍时，还可以不需增加人力来完成更多的工作量及提升管理的强度，这才是导入 ERP 系统的真义。
三、管理 ERP 人员需要是资管背景?
这可以说是很多人的迷思吧，总以为 ERP 是个计算机系统，所以就要很懂计算机的人才能管理 ERP，但实际上却恰恰相反，因为现在的 ERP 己经设计成十分容易操作且相当稳定，只要服务器不当机网络稳定，定期作备份，其实没有太多 IT 的成本在其中。
建议： 管理 ERP 人员不需要是专业的 IT 人员出身，因为管理 ERP 最基本是要把整个公司组织架构和工作范围都放在脑中，然后把系统的功能了然于胸，再配合上企业规划，就算真正的能掌握和管理 ERP。如果管理人员要是有三五年以上的实务经验那是更好了。
四、量身订作的 ERP 比套装产品好?
如果今天是个大型企业或贸易、制造业的特殊产业，的确大部份会采取量身订作的信息系统，因为很少 ERP 厂商会为小众的客户设计套装产品。但是对于大部分会使用 ERP 系统的的企业来说，相当比例的企业都有 ISO 认证，如果导 ERP 时没考虑 ISO 的话，等到发现时才发现要更动流程，到时又要改 ERP 流程又要改 ISO 流程才能符合要求的话，就好像作了二次 ERP 导入或企业改造。
建议，针对大部分企业来说找一套能够符合 ISO 和能灵活变化的 ERP 系统是比较好的选择。而对于大型企业有自己的管理模式，特殊行业有太多特殊的需求要满足。当然软件包也不一定比不过订作的软件，订作要花时间讨论规格和撰写程序，常会缓不济急。套装系统随时可用，而且常是汇集许多家企业的经验，在导入 ERP 时还可以学到一些他人管理的经验，所以哪一种好还是看产业型态而定，没有所谓标准答案。所以***可以找一家即可以定制又有套装的 ERP 企业是最明智的。
五、免费的 ERP 最节省成本?
网络上早就出现有免费下载的 ERP 软件，表面上似乎十分节省成本，但是在整个 ERP 的导入上，软件只是一个平台来处理资料，但是如果没有完整的规划和教育培训，综使空有一套 ERP 软件也可能只是个快速垃圾数据制造器而己。
建议，天下没有免费的午餐，也没有没有什么善心人士会闲到去写 ERP 程序送大家用吧，程序可以免费下载使用，当碰到问题或不稳定时就会发现「知识有价」了。所以虽然网络上会有很多免费资源可以享用，但那通常仅限于一些小程序和部分功能，对于稳定和安全等方面还是不行的。
六、 ERP 不用顾问也可以上线?
有些公司在采用 ERP 时，为了节省一些成本而把顾问的费用完全省下来，可能只凭着公司里一二位曾经使用过 ERP 而非 ERP 顾问经验的人员就想把 ERP 导上线，或是找一些在学校学过 ERP 的同学来帮忙，但通常在二三个月后才发现问题远远超过想象。
建议，如果是很小的公司用很简易的系统当然是不用顾问的，而大型的公司人才济济加上通常也不会计较这些顾问的费用，因此这样的情形较有可能发生在注重成本的小型企业，但还是要提醒一下就是除非今天的 ERP 只是用来记流水帐，如果要有生产、仓库、成本结算等的效益，还是要有顾问经验的人来辅导上线会比较妥当。
七、ERP 只是物料需求计划 MRP 的升级版?
通常如果认为 ERP 只是 MRP 的升级版，就可能会以进产销存为主轴来进行规划，最近跟一个朋友聊天说他们公司就是这个情况，由生产的主管来主导 ERP，的确进产销存都十分顺畅的进行，但是财务部份却是完全独立作业，也没有没有办法和前端的进产销存、销售、售后等串联，如果是这样那么 ERP 只是物料需求计划 MRP 的升级版。
建议，ERP 软件是一个管理工具，承载了先进管理理念，而很多时候企业所面临的难题不单纯是生产上的问题，也存在着客户关系、库存、财务、OA 等各方面的管理问题，只有将企业一体化管理，才能有效提高企业的管理水平，得到利益***化效益。
八、用其它家成功上线模式套用就能成功?
这也是要导入 ERP 的公司在征人时要注意的一个点，如果只有一或二次辅导 ERP 上线的经验的话，并不能保证在新的公司就能成功，特别是不同产业型态时更为明显。因为即使是相同型态的产业也会有企业文化的不同还有人员特质和组织架构的不同，还是会造成 ERP 上线时产生不同的问题需要解决，如果硬是要把之前的成功经验套用在新的公司而没有纳入新的公司的特性的话，很容易处处碰到一些积极或消极的抵抗，如果坚持原则下去的话，除非老板十分的支持，不然很可能就要知难而退了。
建议，如果要顺利导入 ERP 的话，除了要借用过去的成功经验作为主轴，更不能忘掉的就是要先深入了解公司的各项细节，进而把各项变量纳入考虑再来作整体的规划，而不是一开始就拿过去的经验就兴冲冲的强力推行下去，等到真的落实到各部门之后才发现不可行时，还是要从头来过才能真正的解决问题。
基于以上总结，很多企业人员对 ERP 行业的误解还是不少的，当然如果带着误解去选择 ERP 必定是不会成功的，所以在 ERP 选型的时候，就应当从 ERP 产品和供应商方面仔细分析和考虑。
