金融危机后，全球银行业面临着前所未有的困境。面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继，而随着全球互联网和智能移动终端的不深渗透，利用数字化手段助力金融已经成为主流。全球数字化时代已经到来，金融行业也开启了数字化转型之路，嵌入用户日常生活金融服务，将逐步使商业银行等金融机构本身变得“无形”。 面对行业竞争格局的改变，服务需求方和供给方行为模式的转变，商业银行的数字化转型已经迫在眉睫。
有诸多先进银行已经投入大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的布局，积极筹备大规模的数字化转型。具体做法包括：银行通过自建、并购或者投资合作，获取最新的科技洞见，掌握最尖端的科技应用。
然而，转型之路荆棘密布：转型方案设计不科学、缺乏系统性、投入不充分、组织内部协同不足、执行力不够等问题层出不穷。据麦肯锡调研，在全球范围内，仅有 26%的银行转型能取得显著的成功。可见，如何实现并保持转型成功是摆在银行 CEO面前的一道难题。
亿欧智库也将于6月15日亿欧举办的上海智能金融峰会发布《2018商业银行新生态：银行业创新形态及模式研究报告》，深入研究银行业新兴形态、模式及产品。
本文节选自报告《2018年中国银行业CEO季刊》，作者Driek Desmet, Markus Löffler 和 Allen Weinberg，本文转载自麦肯锡。
启示
由于数字化变革的威胁，目前企业迫切需要 IT系统的现代化。端到端的现代化系统全面升级颠覆了企业对技术部门的认识。IT由此成为企业DNA的重要组成部分。
就端到端现代化而言，业务和IT负责人需要为独立业务部门、项目，以及整个企业设立IT目标，并指明方向，比如哪些技术驱动的项目可以降低成本，提高效率，从而获益最大。
负责人需要考虑技术相关性等问题，来确定现代化的优先级和范围。CIO必须让CEO和董事们意识到，未来两三年内，IT项目的预算可能要全部投入到其现代化工作中。
大多数企业IT现代化存在关键性课题：实现客户购物体验数字化；管理或摒弃老化的软硬件；采用新技术，比如云计算、无服务器运算以及软件交付的微服务。
据经验，企业更愿意渐进地实现IT现代化，先解决当务之急，再应对随后的问题。但是企业面对数字化的威胁，迫切需要实现端到端IT系统的现代化大局。
端到端现代化或系统全面升级彻底改变了企业对IT的认识。采用这种方法，技术部门不再只提供共享服务；IT成为企业DNA的重要组成部分，IT负责人也不再仅是服务提供商，也是可信赖的合作伙伴。
当然，渐进法现代化风险较小。如果小型软件开发项目出现了问题，可以及时遏制并解决。渐进法还可以在短期内更快地改进，让企业小幅调整服务产品，获得立竿见影的成效，例如客户端接口或系统维护等。
但是，渐进法也制约了企业的成长，削弱了其竞争力。因为IT企业内不同部门的技术团队可能会各自为政，只解决企业专长领域或内部客户等方面的问题。这可能会让局面变得错综复杂，系统和流程变得冗余。当企业推行数字化时，传统产品开发流程和IT管理系统中的弱点也会暴露。客户可能会面临数据链接丢失、处理速度慢以及产品和服务掉线等问题。
IT现代化的过程中，端到端的方法更有效（见图1）。高管们要将变革过程分成三个重要阶段：明确IT架构目标，确定IT环境（系统、人员和流程）中需要调整的因素，以及确定变革顺序和范围。我们发现，有的企业常常在增加新技术驱动型功能时，割裂地实施各个步骤，不能系统地考虑这三个步骤，也没有听取IT专业人士和业务负责人的建议。
端到端IT现代化比渐进式风险更大，需要更多投资。此方法通常可以避免重复性工作，降低成本。这为微服务、双速IT以及其他管理和完善IT架构新方法的无缝衔接奠定了基础，也可以确保企业在未来长达几十年内都有必要的IT能力。
实现端到端IT现代化
目前，支持数字业务的技术遍及整个IT领域，企业已无法在前端和后端信息系统管理之间划分界限。在建立、维护和运营数字化应用软件过程中，所需的技术、流程和决策极多，这意味着企业不能沿袭传统方法。企业管理人员和技术专业人士认为，IT架构现代化有三大重要核心任务。
明确IT架构目标
在端到端现代化工作中，业务和IT负责人会明确部门项目和企业的IT目标，确定优先项目。比如，哪些技术驱动的项目会在降低成本和提高效率方面最有效？
他们明确了哪些流程、产品和行动被数字化或优化。比如，银行的首要目标是用户能体验相关工具，并确保当前和潜在客户能通过新数字化渠道迅速找到所需信息。对保险公司而言，最重要的任务是确保工作符合新规章制度。而零售商的目标则是优化客户细分，这需要集中式的数据库和高级分析能力。
IT部门应与业务部门紧密合作，这点也不容忽视。麦肯锡最新的研究发现，如果IT部门与其他部门积极合作，把技术应用到整体业务战略中，核心服务的表现会更佳，企业文化也会更健康。首席信息官和IT最高管理层、事业部或业务区域的负责人，以及产品组负责人都应参与合作。
确定IT环境（系统、人员和流程）中需要调整的因素
明确目标之后，IT负责人要确定是否对IT架构的某些部分（如前端应用软件、中间件技术或后端服务器）进行调整，如果要调整，用什么方法，才能帮助企业实现目标。要做到这点并不复杂，通常只有少数几个关键系统需要重建。API接口和中间件的有效利用可减少后端系统的调整。
首先，哪些应用软件和技术可以升级，哪些可以进行整合或弃用，IT团队要了如指掌。为此，团队应提出如下问题：我们需要多少实时数据来支持客户的数字化体验？软件迭代间隔多久才能满足客户需求？如何调整服务响应次数？IT部门各小组工作量是要增加还是减少？比如，大型电信公司必须明确IT架构内哪些要素需要现代化，以便为一亿多客户提供“在线客户关怀”。有了这项功能，预付费的智能手机用户只需轻点几下鼠标，便可购买更多的短信、数据和漫游服务。这意味着用户可以全天候地访问后端服务器。因此，数据存储和维护就成为IT现代化中的当务之急。
思考过这些问题之后，IT团队成员一定要探讨企业长期发展所必需的组织和运营模式的转型。比如，企业需要哪些新团队或技能？IT和相关业务部门负责人必须考虑每项核心业务，并确定哪些流程、产品和活动将成为IT现代化的最大受益者。
决定变革顺序和范围
通过计划两三年内的迭代并量化产出，IT和业务部门的负责人可绘制出IT现代化蓝图。IT和业务团队需要认清首要业务，以及他们如何影响优先IT项目的范围和紧迫性，此外还要发现不同业务举措之间的技术相关性，同时量化每次系统调整的投入。
该团队还要估算出现代化可带来的商业价值，评估指标包括：目前的IT投资（跨业务部门以及在某些部门内），特定产品线的收入，内部流程数字化提高的生产力。
业务和IT负责人可以利用这些洞见规划IT现代化，并根据业务条线或地理位置进行推进。无论是哪种情况，都要制订时间表，说明所需的人员、资本投入、商定的业务和IT成果以及预算。当然，CEO和执行委员会成员在财务上的意见也很重要。毕竟他们是IT现代化团队的监管者。CIO必须让CEO和董事们知道，未来两三年内，主要的IT项目预算将用于IT现代化，且不能夸大其词。端到端的现代化要取得成功，企业高层必须清楚所需支出，并且在项目启动之前批准预算要求。
对于那些以被收购为目的，或者否认行业重大技术变革的企业而言，渐进的方法可能仍是系统升级的最佳选择。但大多数企业并非如此。在企业寻求数字化业务机会的同时，技术和流程也变得日益复杂。因此，IT部门不可能只对系统进行零星的调整，或是通过回溯和重构来修正失误。它们必须在支持日常业务的基础上与业务部门合作，系统考虑如何开展数字化技术并加快流程。长远来看，如果企业做不到这一点，就很可能会被淘汰。
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