【51CTO.com原创稿件】
只要看看“实体程度”比较低的媒体、娱乐业，就能窥见技术破坏力来得多凶猛。如今，这两个行业正在重塑商业模型，通过社交媒体和新型用户参与方式来盈利。工业和制造业的企业也走着相似的发展道路：把传感器潜入物流系统、将供应链和共享数据及机器人串联起来、应用能源和材料方面的创新并且改变产品制造和运输的方式。
很多企业都捕捉到了这个信息，没有哪家企业可以一条老路走到底，能否使企业的时日能绵延流长，终将绕不开新技术、用户数据、业务需求这几项修炼。他们正在选择合适的数字技术将业务流程、管理模式和生产方式的方方面面进行重构以适应新的竞争态势。 作为技术领导者——CIO也在加速融入到基于技术驱动的商业变革当中。CIO们开始洞察企业现有商业模型背后的假设；考虑现有的信息技术如何能为企业服务；怎样能重新改造自己的业务能力，让自己在比新竞争者更有优势：在更大的规模上为用户提供价值。 1、 数字技术模糊了行业间的界限 数字技术模糊了行业间的界限，未来，企业的竞争将会超越单个企业的界限，形成生态系统间的竞争。这里的生态系统既囊括了产业链上的生态，也包括了跨行业的生态，而后者带来的竞争力将会愈发强大。 生态圈竞争出现的基础是商业基础设施中技术的进步。目前随着互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能的发展，商业模式和商业行为也出现了巨大的变化。技术的发展使得不同行业和不同企业间的联系和交集越来越多，形成了合作的基础，也使得很多新模式得以实现。 亚马逊的触手从电商领域伸向实体零售，其利用人工智能技术做出的Amazon Go可以做到“拿货即走无需结账”，而这在以前是难以想象的。 企业间的竞争很可能跨越行业形成“降维打击”，即另一个领域的企业突然之间就可能抢了你的饭碗。其中一个很好的例子便是互联网支付。支付宝和微信支付都便凭借用户资源和流量入口迅速攻城略地。没有自己多维度防御网、没有生态圈的企业，在面临这种战争中将处于极大劣势。 因而，未来，数字化转型将不再局限于某一家企业，而是要整个生态圈的构建。所谓“数字化生态圈”，不仅是自身数字化，而且整个生态圈中的供应商、合作伙伴都要参与其中。 2. 高效的用户导向公司依靠的是自己与客户独有的联系 调查显示，当前IT高管的两大优先事项是“专注于改善客户体验，并创造新的互动模式”（64%）以及“创造新的商业模式，并开辟新的数字收入来源”（62%）。 IT领导者已认知到：互联网时代，商业关系形态发生了翻天覆地的变化，企业、产品、用户，与市场的边界愈加模糊，相互之间的关联却愈加紧密、深入、清晰和广泛，渐渐形成一个“你中有我，我中有你”的不可分割的统一体。企业不再是一切的主宰，需要努力创新发展；用户有了更多的发言权，甚至参与到了研发和管理环节；产品不但要满足各式的功能需求，更要提供个性化的体验。价值创造路径则变得愈加复杂和深远。 也因此，企业正在努力去掉与用户的中间环节，实现用户与产品之间的零距离对话，比如海尔提出的战略——“外去中间商，内去隔热层”——将物质世界转向数字世界，互联网为用户带来直接便利的产品表达方式，实现了用户与产品的零距离接触。 自从上世纪60年代以来,Theodore Levitt在哈佛商业评论上发表了名为《市场推广短视》的文章,市场专家们就不断地指出,消费者最信服的是实在的效果——你的产品和服务所能够带来的结果,而不是产品和服务本身。 这也是为什么创维将每个电视系列的场景应用关联起来，用户可以从一款系列场景中跳转至多款系列场景中，产品场景体验非常便利，用户犹如在自己的手机中拥有一个小型的直营体验店，不论何时何地，都可以在掌间了解到各种创维系列电视的不同，从而选择出属于自己的一款。 3. 大数据也是反思企业的组织形态、运作范式和价值创造模式的支点 大数据往往因其体量之“大”而得名，然而体量并非大数据的唯一特征，甚至也不是大数据最为重要的特征。巨大的体量凸显的是技术需求。但对于管理者而言，刻意追求巨大体量的数据似乎并不具有多少现实意义，大数据更重要的特征在于其多样化的来源和形态、持续快速的产生和演变，以及对深度分析能力的高度依赖。 比如，一家中等规模的百货商场，通过视频监控记录下商场各个区域的客流人数，从而评估每天各个时段客流的在店时长，进而结合销售记录数据估算出客流中带有明确购买目标的“搜索型”顾客和无明确购买目标的“浏览型”顾客的比例，从而为之设计针对性的营销手段和服务措施。这一实践中所涉及的数据量，从技术视角上看并不算庞大，但该商场对多源数据的整合和开发，不失为基于大数据管理的一种典型体现。 从这个意义上来说，在管理视角上，大数据既不是一种技术，也不是一种应用系统，而更应该是一种立足于企业内外部数据融合以提升管理效率、开拓价值创造模式的管理思维。建立这种面向大数据的管理思维，其基础是业务流程信息资源的高度集成化，以及信息创造和传播形式的高度社会化。 所以，企业大数据的一个重要焦点，在于业务流程信息与社会化媒体信息的全方位融合。以ERP为代表的企业系统应用推动业务流程信息资源从分割走向集成，而日渐兴起的企业内外部社交媒体则推动信息的创造和传播形式从通道式/平台式走向社交式，二者的融合将成为企业大数据的核心特征。 未来的“大数据企业”，就是建立在这种融合基础上的新型组织形态和价值创造模式。 4. 倾覆整个行业，不是把所有的活都一手包办 随着大型的行业平台的涌现，其功能正变得越来越普遍易得，比如，亚马逊网上服务、通用的Predix、西门子的MindSphere以及中国的一带一路系统。平台作为可互操作的技术的集合, 提供了一个基本架构, 使来自一系列公司的应用程序和进程能够无缝衔接，协同工作。 新的数字平台将帮助企业转型, 正如谷歌,Facebook 和亚马逊, 帮助转变消费者的习惯那样。在平台上，企业可以接触到同在平台上的其他企业，发现从数字资产中创造价值的新方法, 并以最小成本实现更大的规模。企业不仅要了解自己最大的优势，也需要知道在哪个环节可以依赖他人的技术和解决方案。 有些企业之所以能兴旺，是因为他们帮助构建平台。Salesforce.com利用自己开发SaaS和其他云端服务的能力大有成功，他们在构建开放的销售和客户关系管理生态系统上的优势成为了自己在市场上最大的竞争力。在将独立开发商、系统整合者和顾问汇集到Salesforce的生态系统中以后，整个企业成为了多个行业众多创新企业的聚集地，这也让Salesforce能够接触到信息和未来发展的趋势。 当然，这并不意味着自己创造平台获利。在一个能为企业带来机会，并且建立健全生态系统规则的平台上，你只需关注平台上自己的部分。 众所周知, 苹果公司在音乐和视频流、信息技术硬件和软件、互联网服务、电话、时间片断、数字摄影和零售方面都有涉及。在这些业务中，大多数苹果都走在前列。不管你觉得它的主营业务在哪个领域，都无关紧要。苹果最擅长的就是做自己，它依靠自己清晰的品牌身份，巩固了自己的市场地位。 选择自己加入的平台需要慎之又慎。一旦企业跟一个平台有所牵连，要想做出改变，就可能产生巨大的花费。你需要保护好自己用户的数据、知识产权以及特殊功能系统。 垂直方向上的整合或许还是有价值的，正如inditex、亚马逊和海尔做的那样，垂直整合能够为企业的脱颖而出提供机会。但是，企业在评估自己的成本和客户方面需要有更细致的考虑，并据此来设计自己水平和垂直方向上的计划。 5、不止技术创新，还需定义一种全新的管理方式 大多数公司多年来一直在尝试新技术，但成功采用数字技术的公司、将其用以加快其运营方式改变的公司乏善可陈。事实上，将技术嗅觉、战略目标又重视消费者体验的人聚集在一起，或许比单方面的技术创新更富价值。 ● 华为曾探索出的一种新的管理模式——铁三角模式，由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。「铁三角」的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。 ● 亚马逊对自己的定位是，让用户在线上建立联系的商店，设计创新用户界面，让用户可以交流产品价值。 ● 丹麦银行作为北欧领先的金融服务银行，通过智能手机做点对点支付APP，对自己重新定义。如今有一半丹麦人使用这款产品。循着这个逻辑，丹麦银行随后推出了新型移动端贷款和财富管理工具。 不可否认，整合商业、用户体验和技术嗅觉非常难。三者中每一个都像一座孤岛，各有各的技术基础、优先目标和文化。对很多企业而言，商业策略是商业领袖和高管的地盘，但他们不一定知道技术能给他们什么样的价值。用户体验通常是市场和设计专家的领域，在企业选择合适载体的时候，他们的看法在战略上可能不够完善。而技术一般由软件工程师主导，单一技术背景往往使他们低估用户对于简单、情绪共鸣和本能上满足感的重要性。 但当企业在探索管理组织创新的道路上迈出重要一步，组织结构、运作机制和流程将发生彻底转变。商业战略制定者的“低成本”（对商业环境的敏锐洞察）；设计师“高接触”（有同理心的、让人共鸣的、人与人之间的接触）；对于技术专家“前沿”，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。历史上，“颠覆”发生过很多次，并非每次都是数字科技主导的，但目前整个商业所面临的破坏性力量确实来自技术进步。 【51CTO原创稿件，合作站点转载请注明原文作者和出处为51CTO.com】
