西北相互人寿(Northwestern Mutual)的Karl Gouverneur探讨了保险公司的数字化转型之旅以及IT在数字化创新中的作用。
西北相互人寿公司在其160年的大部分时间里主要使用技术来实现后台职能，简化流程并提高运营效率——一直支持其公司办公室团队的工作和全国性的世界级财务顾问网络。
然而，几年前，公司的领导者认识到，数字化转型的浪潮几乎革新并颠覆了所有的行业，导致客户的需求和期望发生了变化——并且在未来几十年与时俱进，这需要做出改变。这激发了数字化创新和转型的推动力，涉及公司的每一项功能，并以IT为动力。
Corporate Solutions，Digital Workplace的副总裁兼数字化创新部门的负责人Karl Gouverneur谈到了西北相互人寿的转型之旅和IT在数字创新中的作用。
你能描述一下你的新IT运营模式吗?
Gouverneur：多年来，我们组织了一个经典的计划—建造—运行的IT模型，在这个模型中，我们优先考虑和管理项目，重点关注成本最小化和可预测的交付。如今由于西北相互人寿的业务战略以数字化作为核心，我们必须改变这种方法。速度成了新的货币，这就要求我们改变一些工作方式。
我们要像一家软件公司那样经营，把重点放在工程和产品管理上。当我们的技术领域完全专注于成本和风险管理时，瀑布式开发会为我们提供良好的条件。由于我们也强调速度，我们在IT的大部分领域都朝着持续交付模式迈进。这是一段旅程;这不会在一夜之间发生，这还在进行中。
这也意味着我们组织方式的变化。随着时间的推移，我们重塑了IT，将其从信息服务职能变为客户与数字化体验(CDX)职能。最近，我们已经将一些部门(包括我的部门)从CDX中剥离，并把它们安置到公司的其它职能领域。这让我们可以帮助这些非技术领域建立自己的数字化专业知识和创新思维，并使我们能够从它们的业务观点中受益。我们现在有了集中式IT和分布式IT的有效结合，有更多的数字化领导者坐拥非数字化席位。
我们不再由基础设施、应用程序，项目管理办公室(PMO)和安全组织起来。相反，我们是通过端到端的体验来组织的。我专注于员工经验，而专注于客户与数字化体验的同事则关注客户和顾问的体验。
你如何描述你面向雇员的“垂直”的职责?
Gouverneur：员工数字体验影响深远。它包括通过技术实现的领域，如财务、风险、合规、
人力资源、法律、设施和管理投资。它还包含数字化工作场所，包括移动的和基于云的技术。随着去年我们新办公大楼的开放，我们提供了大量扩展的视听功能套件，以加强我们园区间的协作。我们创建了一个数字工作场所来支持和促进我们的数字战略，并且我们正在不断地改进它。
你还有一个“水平”的职责。可以解释一下吗?
Gouverneur：除了领导负责数字化员工经验的团队之外，我还有一个团队负责整个公司的数字创新和研究计划。他们有助于推动整个公司的数字化思维，在一年中举办了许多活动，这些活动将人们聚集在一起，为我们的业务集思广益，构思并创建新的原型解决方案。其中有大部分解决方案是实验性和探索性的，但这也可以直接转化为实际的业务成果。例如，我可能会与一些负责承销的领导者会晤，以超过18至36个月的时间范围来谈论他们的业务目标，并与他们就技术解决方案进行合作，以帮助他们更快地达到目标。
这个团队与客户与数字化体验一起水平工作，并可能会问：我们能否找到一种使用会话界面的方法(想想Amazon Alexa)来帮助我们的顾问为下一次客户会议做准备?区块链在我们的所有业务中都占有一席之地吗?我们如何用一触即发的应用程序替代五步的时间记录过程以节省数百小时的累积工作?
在这个横向上，我们帮忙推出创新的想法并让这些想法通过原型和试验阶段。然后，一旦达到商业化或规模化的时机，它们就会转移到客户与数字化体验的适当区域或我的企业解决方案团队。例如，一个与移动应用程序的财务代表合作的小团队通过构思、试验、原型设计和试点，一旦应用可以推出，它就会转向客户与数字化体验，然后将它商业化。
我也深入参与了公司的风险投资工作。我们正在与初创公司生态系统和我们认为有助于我们的业务的公司建立关系。这些关系也有助于我们在密尔沃基创建一个强大的初创公司生态系统。最后，我主导技术进步和外展工作。该团队专注于将密尔沃基建设为技术中心，与其他公司和机构合作创造这样一种环境——继续吸引该地区的初创公司和技术专业人员。该团队还通过走出学校并带领学生到公司学习实践经验，以促进社区的STEM(译注：科学，技术，工程，数学四门学科)教育。
你如何在西北相互人寿中创造一种创新文化?
Gouverneur：其中一种方法是将创新置于我们所做的一切事情的中心位置。例如，我们刚刚为托管投资部门举办了一个以机器学习为中心的黑客马拉松，这个部门的职能就像置身于公司内部的华尔街公司一样积极地管理我们的2400亿美元投资组合。我们将业务团队与支持他们工作的工程师集中到一起，将他们分成六个小组，并让他们接受一系列业务挑战。他们的目标是利用机器学习来提供西北相互人寿中前所未有的解决方案，并提供更好的洞察。此次活动旨在帮助非技术专业人士从数字化角度思考问题，但也旨在提供可行的解决方案。经过三天的合作，我们有了一个解决方案，现在我们正在投入生产。
有时候我们会以这种非常专注的方式为团队带来创新，但有时候我们涉猎更广。就在几周前，我们完成了第二次全公司范围内的构思活动，鼓励整个公司的员工组建团队，为公司发现新的探索机会，然后将他们的想法推介给高管团队。这与我们的软件黑客马拉松非常不同，因为重点在于发展商业理念——其中有很多商业理念是通过数字化技术实现的——而不是靠创建实际的技术解决方案。获胜的团队得到了时间和资金，在我们的企业孵化器中进一步追求他们的概念。
这仅仅是两个例子。我们为人们提供了学习更多关于创新的知识的机会，并在一整年中参与其中。有些创新只要一个小时的时间，有些要几天的时间。这一切付出都事关将数字化思维民主化并将创新漏洞(innovation bug)传播给每个人。这不仅仅是针对技术专家的!
为什么西北相互人寿要启动这个转变?
Gouverneur：我们几年前就明白数字化必须成为业务战略的一部分。而我们越专注于数字化，它越是成为核心：与我们的财务顾问一起使用数字化技术来提供独特的客户体验。这使我们制定了一项战略——将数字化集成到战略的核心，把重点放在客户体验上。它已经得到了发展，但我们仍然非常专注于业务战略，以改变以数字化为动力的客户体验。
首先，我们用公司的资金对敏捷开发进行了试点，一些试点计划比另一些更成功。这就是我们意识到混合敏捷方法行不通的时候(有人把这叫做Wagile或Scrumfall)，为了推进，我们需要全力以赴做到敏捷并重新思考我们的IT运营模式，以实现交付和运营。
转型最具挑战性的东西是什么?
Gouverneur：最大的挑战就是不断发展公司的思维方式。这是一个持续的旅程。要成为敏捷的企业，每个人(而不仅仅是技术专家)都要改变他们的工作方式。与我们合作的一些部门习惯于在项目开始时与IT部门讨论他们的需求，然后等待我们交付完成了的解决方案。在我们的新模式中，我们要求这些同事先在内部与IT协作，弄清楚他们需要的功能，然后想办法改进它们。对一些人来说，这是一个很大的改变。但是，当人们看到以这种新方式工作的好处——以协作和持续交付的方式——他们对此感到满意，甚至成为其最大的倡导者。
对于希望遵循这条道路的首席信息官，你有什么建议?
Gouverneur：我首先会问自己：如果我今天要开始一个软件交付能力和功能，我会按照我现在设置的方式来设置它吗?如果答案是否定的——也许确实是否定的——那么你要退一步想想你想要什么。
在当今的数字化世界中，你可能更希望像初创公司那样建立你的组织，并更加关注产品交付的质量和速度。作为首席信息官，你必须将注意力从IT成果转移到业务成果上。不要为降低成本而感到自豪(这应该是正常的)，而是要找到IT可以产生新收入来源的方式而感到自豪。长期以来，IT领导者一直致力于技术在简化业务流程方面的作用。这已经不够了。我们现在的职责是转变商业模式、分销网络、产品和消费者心态。接受这个做法。
关于Karl Gouverneur
Karl Gouverneur是Digital Workplace，Corporate Solutions的副总裁兼任西北相互人寿的Digital Innovation主管。自2006年10月起，他一直供职于该公司。此前，Gouverneur在其它几家金融服务和咨询公司担任过技术领导职务。他拥有佛罗里达大学工商管理学士学位，并且是密尔沃基地区几个非营利委员会的成员。
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