【51CTO.com原创稿件】
1990年，美国Gartner公司在当时工业企业管理软件MRPll的基础上，提出了评估MRPll的内容和效果的软件包，进而演进出MRPⅡ（制造资源计划）的创新版——ERP。
在ERP系统中，拉动式、JIT、看板、单件流动、同期化、准时化、标准工时、标准作业、单元制造、补充供货和活动成本等精益模式重要理念、方法得到充分体现。也因此，上个世纪末，从理念到产品本身，ERP备受吹捧，催生了无数全球性巨头厂商。其价值以及包含的管理思想似乎是一剂***的良方，全面解决企业在供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题，包治百病。
但当我们正真踏入ERP世界，拨开真相：
在ERP着陆中国的几十年里，企业界（实施了或想要实施的）、软件供应商及软件实施者、学术界（研究或教育）、管理（政府或主管）部门一直没有停止过对它（先是MRPⅡ，后是ERP）的评说——为什么“不上ERP等死，上ERP找死”是常态？为什么它的成功率不高和未能达到企业期望的目标，问题出在哪里？
ERP为何总屡屡触礁？
撇开厂商等外界因此，实施ERP给企业带来的普遍性短期阵痛，甚至所带来的不能转移的风险，归根到底是由多种因素促成的：
1、成本高、时间长：仅软件费用就占信息化项目的1/3成本，还不包括人员培养、后期运维等后续的资金投入。同时，ERP部署是一个科学而庞大的工程，一家中型规模以上的制造业企业，实施ERP至少半年以上，甚至长则三至五年。
2、流程再造给现有业务带来的冲击：一般在实施ERP前必有流程梳理优化的过程，结合ERP的优势，对现有流程进行改造。这涉及各部门甚至公司的内部流程调整，短期内难以适应，造成业务效率反而更低的情况。在ERP项目后期，运维、优化、集成等大量工作对人员资源要求高，一旦缺失，反而会影响业务。
3、利益权力的再分配：ERP项目失败多祸起高层。项目实施上线过程就是利益斗争的过程，组织的改革、人员的变动，也会带来内部冲击。
4、安全问题：由于ERP系统的复杂性，以及企业在建设维护ERP系统时受到的技术条件、人员素质等各种条件的限制，导致ERP系统存在多种安全风险。
5、应用ERP的目的不清晰：企业应用ERP的初衷，都是想借此来提高自己企业的管理水平和经济效益。可现实是单就ERP本身来说，它的初衷不是直接来达到这个目的的。ERP是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健全、完整管理体系的企业，达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段。
“ERP的确是按先进的管理模式和制造模式开发出来的一套企业集成管理（软件）系统，但是它不能保证企业使用了ERP，就立即使企业脱胎换骨。”一位曾主导多次ERP项目的专家表示，“无论是大企业还是小企业，基础管理数据不全、不准，是普遍现象。ERP能很诚实、不知疲倦地工作，但是它还不能像人那样会分析、识别、输入给它数据的真与伪。就是说，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理（包括储存）指定的信息，但不能加工（鉴别和转换）它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。”
从“成功上线”到“上线成功”
在对数位CIO采访中，我们发现即使已经成功部署ERP的企业，在进行巨额的软硬件投资及人力投资后，也并未能给企业带来预期的管理效益，反而是企业陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡当中。
一位大型制造企业CIO指出：“二次开发问题是企业部署ERP面临的一大问题，对于传统ERP来说，随着场景业务的丰富，企业需对项目进行个性化、定制化再次开发，耗时耗力让企业“苦不堪言”，即使“二开”或“打补丁”但很多情况也只是隔靴挠痒。而另一方面，传统的管理方式，导致采购、生产、库存、财务等各业务信息无法实时共享；且企业可能同时运行多套系统，不能有效集中整合导致资源浪费，成本增加。”
“传统ERP从项目建设到后续维护的高昂成本成为拖累企业的“庞大负担”；加上后期人员培训、系统维护优化、硬件维护等都是不小的开支。”一位零售行业CIO如是道。
在ERP系统在企业应用中，我们通常对其价值功能的发挥分为三个层次:
***个层次：ERP系统的初级应用能够实现主要业务数据的集成和共享，如财务信息与业务信息的集成销售订单发货信息自动生成应收款信息和收入凭证等；
第二个层次：中级的应用能够更好地帮助企业控制成本和风险，有些企业用到了预警机制，更有效的计划体系协同各个部门和各种资源，降低企业应对市场的风险；如产品生产的成本加上销售人员的工资和业绩计算提成等等，可以算出这个这个产品的真实成本，避免由于降价的恶性竞争。
第三个层次：高级应用则在前两层的应用基础上，系统能够促进企业扩大收入、改善利润，大幅度提高核心竟争力。如：商机进程管理有助于控制销售目标的实现，ATO(订単装配生产)有助于提高企业的差异化产品制造的竟争力，生产周期与产能分析有助于更精确的生产排程以提高准时交付率(扩大收入）……
目前国内ERP系统虽已经进入普及时代，但大多数成功实施ERP的企业ERP应用水平往往停留在初级和中级阶段，ERP其“理想”中的功能远远没有实现。
一位集团CIO解释，ERP并非一个非错及对的产品，从项目实施到上线，企业往通常存在平均库存率下降、库存周转率上升等指标进行量化评判，但做一点抛砖引玉的思考，ERP的价值是不能全部数量化，ERP在管理理念、业务规范、数据准确、生产效益等非量化方面发挥着重要的作用。当然，ERP存在着用户体现不好的问题，已是老调重弹，这不外乎 ：
1、陈旧的框架带来的历史包袱 ；
2、 厂商不关注真实用户的需求和使用行为，只为糊弄领导/客户骗钱；
3、 工程团队缺乏用户体验经验，只求功能，不求如何易学、易用用。
因而，ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台，但能否达到这个理想的境界则完全取决于企业；如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。同时，要使ERP实施真正成功，就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的目标。除了降低库存、提高竞争力、提高运作效率指标外，还需涉及企业战略计划及其量化了的管理目标。
值得注意的是，企业要实施ERP，必须有一个正确的ERP选型思路和方法：从供、需双方入手，充分剖析自己企业——企业的需要是什么？信息化的目标是什么？自身的特点是什么？ 其次，要完全了解供应商——谁有能力和资格提供ERP产品和相关的服务？知彼知己，百战百胜，只有完全了解自己与对方，ERP的实施才能成功。与此同时，前期的管理咨询业做深、做精、做实，通过顾问示范和互动，引发企业的某些变革，建立合理的空间组织和时间组织、提供ERP需要的、准确的基础管理数据。
总之，一个企业实施ERP的成功，达到ERP的实施目标，必须包含三个方面的条件：有准备的企业、合理的实施、有效的软件。
ERP的未来
如今，数字化、智能化已成为主题，各行各业迅速集中。随着IT技术井喷式发展并向企业下沉，传统ERP融合***技术，正向云化和智能化发展。
诸多CIO对传统ERP未来发展方向进行如下总结：
1、首先，“移动、互联、共享”是未来管理软件的发展趋势，而ERP 也不例外。
2、同时，云 ERP 也是未来的趋势，从国、内外各大供应商纷纷转型做 SaaS 产品中也不难看出。
3、***，“ERP+人工智能”，使系统有主动学习、优化的功能，从而能使企业资源调配达到***，最终满足企业对 ERP 的所有需求。
也有CIO强调，“云ERP是一个新的应用范畴，不仅仅企业的服务应用，更多的是实时的业务支撑，这个要看它的发展情况。如果是针对中小型企业，可以考虑通过云平台来做，从运维成本、工作效率、人才管控等方面均有很大的优势;如果是中大型企业，大部分都有自己的数据中心，而ERP做为企业的核心系统，考虑通过云平台来做的可能性会比较谨慎，如果涉及到集团管控，分公司统一实施的情况下，可能利用云平台更为合适，因为在成本投入、网络环境等方面企业的优势要小一些。”
当然，无论ERP未来究竟会是怎样一番景象，还是当下聚焦多少亟需的解决问题。ERP始终代替不了人，而人可以选择ERP（ERP是工具，管理还是靠人）。
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