经过多年漫不经心的追求，IT和业务终于形成了高效的合作方式，以追求共同的数字化转型的目标。
多年来，首席信息官们一直在追逐求能促成IT与业务之间的协调的法宝，虽有收效却不得要领。
数字化转型提升了首席信息官的地位，但IT领导者仍努力地在整体层面上促进组织和业务部门之间的高效协作。长期以来，人们一直以为IT被边缘化了，与核心业务目标脱节，并且成了快速部署的瓶颈，这给这种关系蒙上了一层阴影，业务线(LOB)往往将IT视为绊脚石，而非用于战略创新的跳板。
尽管仍然存在这样那样的脱节，但IT和业务线已经转危为安，并且比过去协作得更好。《2018年首席信息官现状调查》发现，IT与其业务线合作伙伴之间的合作更加紧密，并且更好地协调一致，尤其是数字化转型举措正在升温。在过去一年中，近四分之三的受访者(71%)表示IT和业务线更频繁地参与了共同监督的合作项目。
在数字化转型方面，尤其是首席信息官在协助业务推动创新方面发挥着重要作用。该调查发现，88%的IT领导者和64%的业务线领导者认为首席信息官的职责正变得更加以数字和创新为导向。为此，37%的IT领导者表示，他们会积极与业务线合作，以确定技术可能会在那些地方改变业务，而22%的IT领导者是选择合适的新兴技术加速转型的主导力量。首席信息官更有可能成为数字化创新的积极参与者，他们将自己的职责描述为转型性的(36%)或战略性的(45%)，而非纯粹职能性(32%)的职责。
业务用户也开始意识到IT潜在的贡献能力。在《2018年首席信息官现状调查》中，将近一半(49%)的业务线受访者认为IT是这样一个战略顾问——它可以主动发现新的机会并推荐技术和供应商——52%的IT受访者援引了这一职责。业务线(31%)和IT(32%)受访者中有三分之一的人将IT视为顾问，根据请求来提供有关业务需求和技术选择的建议。业务线中有12%的受访者，以及IT中有8%的受访者认为他们可以信赖作为风险评估者的IT，它通过风险管理和治理来指导组织的技术选择。
在AmeriPride Services，意欲成为一家数据驱动的企业所进行的转型已经为改善IT与业务之间的关系奠定了基础。制服租赁和亚麻供应公司的首席信息官 Steven John说：“我们选择专注于服务和创新，并将IT引入对话中。我们是核心战略的一部分，所以这有助于协调一致。如果业务与IT没有紧密结合来实现目标，你就不可能拥有数据驱动的文化。”
继续左右逢源
尽管取得了这些进展，IT领导者却仍要两面讨好，不得不在这两者之间分出时间——以传统首席信息官的职责为特点的转型性领导力和职能需求。在《2018年首席信息官现状调查》中，有87%的受访者表示他们仍在处理标准的IT运营任务，包括安全管理(54%)，提高系统性能(49%)，带头控制成本(37%)，与IT供应商(22%)谈判，以及管理突发的危机(19%)。但与此同时，88%的受访者表示要进行转型工作，如调整IT计划与业务目标(50%)，培养IT业务伙伴关系(38%)，实施新系统和架构(36%)并领导变革工作(33%)。
即使首席执行官为首席信息官设定的首要任务跨越了职能性和转型性目标。
虽然首席执行官下达给首席信息官最迫切的命令是升级IT和数据安全，以避免网络攻击(36%的受访者引用了这一点)，为实现特定的收入增长目标和引领数字化业务举措承担共同责任同样是至关重要的，这分别得到35%的受访者援引。《首席信息官现状调查》发现，首席执行官们还倚重于首席信息官来协调数字化转型，其中有35%的首席信息官掌握了控制权。双重责任的指令使首席信息官压力倍增：在接受调查的IT领导者中，有73%的人表示在业务创新和卓越运营之间取得适当平衡仍然是一项挑战。
全球专业咨询服务和业务管理公司奥迈的首席信息官Carlos Garcia说：“你必须确保基本服务的提供——如应答电话，并确保笔记本电脑不会死机。你不能忘本。如果你无法提供核心服务，人们为什么要就战略方面与IT展开谈话?”
未来的一年
有趣的是，战略是首席信息官们感到欣慰的领域。《2018年首席信息官现状调查》称，首席信息官在战略家职能上花的时间较少，有53%的受访者援引了这一点，而去年的调查中则有62%援引了这一点。首席信息官侧重于根据战略职能分类的职责——制定业务战略，确定合作差异化的领域以及进入市场的计划(go-to-market plan)——已经全面减少了，这表明公司正在进行这样的超越——制定数字化转型战略和计划，并直接进入全面的实施工作。
关于即将到来的一年，IT和业务线将再次保持同步，都以提高运营效率为重，39%的IT领导者和43%的业务线同僚都提到了这一点。改善客户体验是首席信息官的次选择(38%)，但这却是业务线的第四个优先事项(25%)。但是，除了发展业务之外，这两拨支持者都需要加强对即将到来的一年的网络安全保护的需求，其中31%的IT领导者和32%的业务线领导者援引了这一点——有33%的IT领导者和26%的业务线领导者援引了这个核心计划。
2018年，就具体的技术投资而言，首席信息官的偏好和业务线的优先级不同。接受调查的首席信息官中有35%的人表示，2018年排名最高的技术投资是在企业应用领域;只有19%的业务受访者是这么说的。首席信息官们要比业务同事(业务线中21%的人)更加优先考虑数据和业务分析工具(33%的首席信息官)。然而，正如28%的首席信息官和24%的业务线受访者所援引的那样，两个组织都强烈支持安全和风险管理技术的投资。这将继续增加自去年以来与安全相关的支出，这是由于人们越来越担心不断发生的备受瞩目的数据泄露和网络攻击。
CVS Health的企业投资组合交付总监Steven Gruyters说：“对于我们来说，安全对我们来说是一件非常重要的事情，因为我们记录了美国三分之一的人口数据，包括健康和处方记录。我们背部受敌，因为如果有黑客入侵，他们就会直捣黄龙。我们的安全审查水平要高于一般的公司。”
“影子IT”的现状
IT与业务线之间联合并协作的一个可能的驱动因素是——更大比重的技术支出正在转移到IT以外的职能——这一趋势据《2018年首席信息官现状调查》称占86%。营销(42%)和运营(35%)占传统IT预算之外的技术支出的比重最高。无论所谓的影子IT以何种形式出现，技术集团仍然控制着将近四分之一(24%)的受访公司的技术产品和服务预算中的71%至90%。此外，由于IT对20%做出回应的公司的科技预算的相同份额保留了控制权，这个特定的分布预计在未来三年不会有太大的变化。
即使业务部门停止运作并开始投资影子IT，几乎有一半的人(47%)表示IT组织仍存在一定程度的共享项目监管，23%的受访者表示IT仍起到咨询的作用。只有2%做出回应的公司表示，当一个业务部门自己购买技术时，IT不起任何作用。
David Berry(他曾在包括零售、化妆品和航空航天在内的多个行业担任合同首席信息官)说：“业务中有大量的支出......而且你不想扼杀这种情况。只需要在花钱的方式上进行协调和对话——这完全取决于信任和关系。”
建立持久的关系
技术在数字化转型中的主导作用为IT和业务线之间的关系提供了一些背景，但我们也要做很多艰苦的工作并采取具体的措施来促进更好的协调和高效的协作。其中一种比较流行的策略是让IT部门与业务部门共同围绕IT项目的优先次序达成共识——这是54%的IT领导者援引的做法。IT领导者也将大部分时间花在业务上(38%)，并加强改进IT治理流程的工作(29%)。采用敏捷开发技术加速项目交付是另一个有效的衡量标准，这得到了业界的支持，27%的IT负责人援引了这一点。
Gruyters说，在CVS Health，将分散在整个公司内部的项目管理小组整合到一个单独的项目管理办公室(PMO)中，IT和业务线都有代表参与，这有助于促进更深层次的协作并更好地理解共享的业务目标。他解释说：“有了单独的项目管理办公室，其优势在于你可以从技术角度了解要做的事情，并了解业务需求以及所有其它的限制条件。我们能更清楚地了解正在发生的事情，并在确定需求后与业务部门合作。这使我们更像是一个有话语权的合作伙伴，而不仅仅是实现整个计划的螺丝钉。”
虽然全体首席信息官都有动力来提升IT和业务结盟，但改善工作关系的努力在这些首席信息官中最为明显——他们将自己定性为转型性或战略性首席信息官。例如，47%的职能性首席信息官与业务线合作，为新的技术举措构建业务案例，65%的转型首席信息官和68%的战略首席信息官参与了相同的实践。
战略性和转型性首席信息官更有可能与业务线建立关系，因此人们往往要求他们与外部客户见面。60%的功能性首席信息官或其直接下属经常或偶尔与外部客户会面，而转型性首席信息官和战略性首席信息官这么做的比例则分别为71%和82%。
Garcia说，在奥迈，如今，业务成员常常利用IT组织来参加客户会议。IT的专业知识，特别是与技术战略和运营、网络风险和服务水平协议相关的专业知识，也成为为奥迈带来商机的关键资产。
通过承诺不断培育IT-业务线关系，奥迈不仅实现了一致性，而且促进了信任。Garcia说：“我们现在也成了谈话的一部分......而这在以前是闻所未闻的。这是与业务互动模式的直接结果——他们有足够的信任让我们与客户坐下来，并帮他们开辟新业务。这是一个巨变。”
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