如果贵公司有意转向敏捷项目管理的话，下面我们来看一些有助于平滑过渡的建议和策略。
转向敏捷项目管理可以大大提高项目获得成功的前景。该方法因其高度协作和高效的流程——利用短的开发周期在产品或服务的开发中提供持续改进——广泛用于多个行业。
但是，一旦你的组织权衡了选择并决定转向敏捷，你如何才能确保平稳过渡，从而使你的业务和客户都受益?下面的技巧和策略将始终对你有帮助，能极大地增加贵组织顺利地转向敏捷的机会。
确定并记录你的业务目标
在转向新的项目管理方法之前，重要的是要确立并记录你的业务目标，并确定转向新的方法将如何更好地实现这些目标。业务分析可确保你的业务中使用的方法能高效地帮你实现全公司的目标。在使用的方法和这些方法如何帮助项目团队实现业务目标之间应该有明确的界限。
分析你的公司层次和文化
并非每个组织都可以从敏捷方法学中受益，因此重要的是要绘制出您的公司的层次结构以更好地理解你的能力是否足以支持向敏捷的转变。首先要确定你是否具备履行敏捷开发承诺所需的人才和能支持敏捷实践的层次结构。
另一个重要因素是你的文化。你目前的文化能否支持敏捷方法?这可能成为转变中最大的障碍之一。如果贵公司在很长一段时间内一直在使用瀑布式方法执行项目，那么各个组织可能不愿意转向敏捷。你的公司文化要支持这种变革。这就是变革管理专家和清晰频繁的沟通能铺平道路的地方。
分析对客户的影响
如果变换项目管理方法会对你的客户产生不利影响，那么这就不值得进行。因此，你要确定客户的需求和目标，并确定敏捷是否以能帮助你的项目团队更好地满足客户的需求(以及如何帮助)。要做到这一点，你要回答以下问题：
1.转向敏捷将如何改善客户体验?
2.转向敏捷是否会产生更高的质量和更好的交付成果?
3.敏捷能帮助你的团队和客户之间建立更好的协作关系吗?
估量所有可用资源
确定并记录所有可用的项目资源。确定贵司是否具备使敏捷发挥良好作用所需的人才和技能。发现可以成功支持向敏捷转变的可用技术和供应商。如果没有适当的人员和技术，转向敏捷是不太可能产生预期效益的。
确定向敏捷的转变将如何改变进程
一旦你确定了业务目标，层次结构和文化，利益相关方的需求和资源，现在是时候详细说明你的团队将如何从当前的方法转变为敏捷以及这么做将如何影响你的内部流程。请记住，从一开始到整个项目都始终要充分利用变革管理专家的知识和专长。
制定你现有的项目管理策略和实施办法
对当前的项目管理方法和敏捷项目管理进行比较。确定可能的风险点并分析项目团队的准备状态——处理转变中可能连带产生的问题。
构建商业案例并从关键的利益相关方获得投入
既然你已经了解了业务，项目和客户利益以及围绕向敏捷转变的风险和后勤，那么你需要构建一个业务案例，以确保其他利益相关者获得投入机会。如果没有来自关键利益相关方的足够信息，就有可能失去为敏捷转变大开绿灯所需的宝贵洞察。
记录过渡计划并征求反馈意见
一旦得到了向敏捷转变的许可，就要制定全面的项目管理计划，并在继续之前再次获得关键利益相关方(包括来自功能领域的利益相关方)的反馈意见。这使得主要参与者有机会提供额外的投入，这些投入可能会影响如何以及何时向敏捷转变，并使赞助商和利益相关者更加确信向敏捷转变将会取得成功。
从一开始就接受变更管理专家的帮助
转向新方法是一个重要的步骤，该步骤会影响人员、流程以及技术得到利用的方式。确保从一开始就请变革管理专家帮你确认这些变更是什么，以及如何在不发生重大问题的情况下能在多大的程度上处理变革。
利用迁移到敏捷的公司或专家的经验
在切换到敏捷项目管理之前，与其他专业人士讨论他们的经验可能是一个好主意。这可以使你免受很多挫折，并减少在此过程中造成代价高昂的错误的机会。
组建一个跨职能项目团队
在你做出如此这般重大的转变时，要确保让来自各个职能领域的专家和关键利益相关者参与进来。为了获得支持并避免无法预料的问题，他们的投入是十分必要的。
在你全力以赴前，先对几个不同的项目进行试点
考虑对一两个项目进行试点。这让你有机会看到团队是否已做好充分准备，在完成转变之前使用敏捷来执行项目。这将有助于你在全面过渡之前进行必要的小规模调整。
获得有关事情进展的反馈
这是很重要的——从项目团队，职能团体和其他利益相关者那里获得反馈信息，以确定事情的进展，并确定敏捷是否是未来其它项目得以进行的正确方法。
重新审视技术和流程
在转向新的方法时，重新审视当前用于确定必要变革的技术和流程，并让变更管理专家参与，以确保不会漏掉任何东西。这两个领域都会影响你执行项目的方式，反之亦然。新方法的改变将需要你重新审视你所使用的技术并调整现有流程。
自上而下，人人参与
一旦你确保向敏捷的转变适用于贵公司和你的项目，从主要利益相关方获得反馈，让变革管理专家参与进来，使用敏捷完成一个试点项目，收到了有关结果的反馈，并进行了必要的调整，那么是时候在全面转向敏捷之前获得至上而下的支持。
采取向敏捷转变的措施
假设一切顺利，转向敏捷的决策已经敲定，并且每个人都参与进来，那么现在是时候全面转向敏捷的项目管理。为了在转变中始终得到支持，频繁和透明的沟通是很关键的——确保过渡的顺利进行，并确保所有利益相关方始终掌握最新的进度和发展。
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