您知道BPM项目与一般的信息系统项目在需求搜集方面有哪些不同吗?
就像某股市名嘴说的：“好的老师带你上天堂，不好的老师带你住套房。”在项目的世界里，则有以下这么一句话：“好的SA/key users带你上天堂，不好的SA/key users带你改不完。”。BPM项目尤其如此，只要企业没有先搞清楚为何而战？为谁而战？那该项目往往都会走向失败。
所谓的“为何而战”是指，企业必须先确认、决定BPM项目的目标与范畴，以及理性的安排需求项目的优先级(priority)，以及判断哪些需求是必要(must have)的、哪些是有了会更好(nice to have)。
至于“为谁而战”则决定了哪些人的期望应被优先满足，某个程度来说，其也是左右must have与nice to have的主要变因。
而且，在BPM项目里，为谁而战是很容易就会被隐瞒或者是误导的。因此项目负责人必须要特别注意该点。
我们发现，“为谁而战”之所以这么容易在BPM项目中失焦，与该类型项目多半涉及跨部门业务流程有关。
如果负责BPM项目的经理不是由拥有跨部门经验、视野的中高级主管担任，那其多半没办法察觉、规划出一条更有效率的跨部门业务流程，比较常见的结局是：依既有的纸本“图章流”拟定跨部门业务流程。
问题来了，到底该由谁来统筹BPM解决方案？传统的信息项目几乎都是由该系统的主要使用部门负责确认、测试系统需求，如人事系统由人事部门负责，财务系统由财务部门主导等，但上述作法并不适用于涉及跨部门业务流程的BPM项目。
对企业来说，负责搜集BPM项目需求的人若不具备跨部门视野，那提出来的业务流程多半只是复杂化自己熟悉的流程并且忽略、甚至是简化其它部分，当然，该类BPM项目的实作成果除与高级主管心中预期的成效有着极大的落差外，企业多半也没办法通过该项目获利、或者是拉升员工生产力。
简言之，企业若能在BPM项目开始前、便找到符合资格的人来当流程需求的负责人，将能大幅拉升企业导入BPM项目的成效。那么谁适合呢？笔者建议由平常就已经在协调跨部门业务工作、且对公司营运状况有一定了解与决策权限的总经理特助。
除了找到对的负责人外，常常在BPM项目中看到另外一个问题：先决定项目成员，之后再想法子分派任务给上述成员。看到这，相信有项目经验的读者一定都发现问题点在哪了：上述作法与一个无包袱、合理的项目成员招募流程完全相反。
因此建议BPM项目经理先确定项目涉及的业务流程有哪些，之后再依上述流程内容找出合适的项目成员。在确认完上述方向后，接下来的工作才与一般的信息项目一样，如成员们必须深入了解各部门员工的作业流程、遭遇的问题，并设法理清该怎么调整员工的作业流程，才能发挥BPM项目的成效。
