制造企业总是努力控制成本，提高产出，所以其采购部门会尽量采购更便宜的产品和部件，并且常常是从海外采购。这样的成本控制措施让采购部门在管理层那里很有面子，但品管人士可能就要因此而面对很多问题了，包括产品或部件缺陷、故障、副作用，而且还没考虑工期短、预算小、最终产品质量要求高等各种挑战。如此一来，不眠夜也就是家常便饭了。
你肯定听过类似接下来的这个故事。Biggie Inc公司的产品和服务没有达到预期标准，客户很恼火。客户向公司的客服部门投诉，客服部门将该消息转给制造部门。根据客服部门的说法，制造部门认为问题不在他们工厂，而在于其供应商Acme Co.公司。
Biggie公司找到Acme公司，并向其发难。为什么？因为，供应商让Biggie在客户面前难堪了。作为应对，Acme急忙开展弥补工作。同时，Biggie向客户致歉，并告知对方说问题已经解决了。如何解决的？“我们炒掉了负责人。”每个人都听到了想听的话，责难也过去了，生意可以照常进行了。
整个过程中有什么东西发生了实质改变吗？问题解决了吗？制造商真正理解了客户的问题吗？供应商明白问题所在，知道最终用户想要什么了吗？客户真觉得自己的投诉有人倾听，并且相信自己的供应商是诚实的吗？
此类问题的解决过程中有明显的脱节现象，但这在整个物流的上下游都很普遍。经济发展要求行业分工愈加细化，这意味着要经过很多层级，顾客的问题才能得到解决；这还意味着更多企业会发现其所处供应链的上游和下游变得愈加复杂，愈加难以管理。为了能够快速搞掂客户投诉，供应链中的各方可能都还没有意识到，他们的做法恰恰限制了信息的流通，而这些宝贵的信息恰恰可能导向问题的最终解决。
应用RCA的正确过程 成本控制和全球采购已成常态，品管人士应如何应对各种随之而来的挑战？只要执行到位，根本原因分析法（root cause analysis，简称RCA）可以摈除你的运营漏洞，包括来自供应商的漏洞，最终帮助维持一个满意度高且稳定的客户群。作为一件功能强大的工具，RCA帮助相关各方真正理解问题所在，找到行之有效的解决办法，而不是于事无补地相互指责，闹不愉快。正确做法如下。
***，不拘泥于客服部门的工作，动用各方力量去真正解决问题。首先，立即安排RCA工作。大家对问题的产生还记忆犹新，相关证据都还在，趁热打铁更有机会刨出问题的根底。
第二，让品管部门和制造部门的人坐到一起，沟通想法和认识。打开天窗说亮话，这样更利于问题的解决。拉帮结派的人喜欢私下发表意见，因为这样可以发牢骚。开诚布公地谈事情，开始会不得劲，但能让大家相互理解与信任，最终找到更有效、更长远的解决方案。
要有心理准备，因为有参与者会认为大部分想要解决问题的举措都会演变成了相互指责，最多也就是不经论证地做个结论，给出些不理想的解决办法。然而，参加了***次RCA之后，大部分人相信在这上面花时间是值得的。
第三， 如果内部的分歧以及不合太过严重，可以考虑引入公正、客观且不会造成长期依赖的局外推动者。
第四，让供应商与客户都参与RCA。没错，你的客户。让客户参与RCA，你能够更深刻地理解终端用户的体验和需求，这本身也是让客户觉得你是真正在乎并严肃对待问题的***方式。开始，供应链中的各方会互相指责，这也是人之常情。不过，只要宣泄完了，他们总会开始发现有各种防患于未然、解决问题的机会。
另外，各方由此所形成的关系可以促进信任，让大家能够前瞻性地解决未来可能出现的问题。例如，问题一出现，他们可以开启沟通渠道，而不是坐着拖延问题，就算要发货了也不知所措。
第五，为各方的沟通设定平和、友好的基调。当供应商觉得大家聚在一起开会的真正目的是解决问题，他就不会一味地辩护和找借口。相反，他会投入地去解决问题。你必须赢得供应商的信任，使其明白你不是要惩罚他们，而是要让两家企业共同进步并在市场竞争中胜出。
