【51CTO.com原创稿件】以“品质筑就生活”为理念，以“城市更新综合服务商”为定位的俊发集团（下称“俊发”）是集房地产开发、建筑工程、道路桥梁施工、物业服务、商业、酒店运营和汽车销售等为一体的全国性综合公司，旗下拥有员工六千余人。2016年，集团营业收入达246亿元，是云南省唯一一家进入中国房地产“销售额百亿排行榜”的本土企业。
成立于1998年的俊发深耕云南地区，并积极布局全国四大区域，除昆明外已拓展至大理、丽江、上海、杭州、泰国普吉等十余个城市，共开发建设50于个项目。2017年他们全面提升产品、管理、服务和员工队伍，并以客户需求为导向，实现从传统房地产开发商到技术服务型企业的转型。
然而近年来，外部环境的急剧恶化让房地产企业对发展模式进行反思，其中大多数企业已经开始自觉地寻求新的发展方式。比如由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为；由关注规模指标转变为重点关注相对指标，做强做优；由提高产品、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力、规模开发能力和快速开发能力。而在这一些列转变的过程中，IT发挥了不可取代的作用。
强化内功
纵观行业发展，2015年俊发的管理者开始意识到信息化对于企业未来战略实现的必要性和迫切性，所以开始重新规划IT战略并加大投入力度。在此前提下，俊发先后建立了8套信息化系统，其中6套核心业务系统，可以覆盖房地产业务整个链条。但在整体IT规划上，他们扔在摸索前行，而CIO罗诚的加入让IT蓝图日益明朗起来。
从事地产信息化工作十几年的罗诚在IT规划和管理方面有着非常丰富的经验。他的专业性、创新性和执行力受到了领导层的一致认可。基于过往经历，加入俊发不久的他便根据企业业务特点、信息化发展规律及战略落地等需求将IT规划为两个方向。“首先是化零为整。顾名思义就是要做信息系统整合。把相对零散独立的、存在信息孤岛的业务系统整合起来，并围绕公司三年战略规划，以公司经营考核和项目收益为核心建立‘项目卡片信息化平台’。其次是以建设移动生态为主线，化整为零，将很多完整的业务系统抽离出具体的轻应用，并形成移动信息化平台。”罗诚说。
信息化最重要的价值体现在对企业管理理念和执行的落地支撑。而为了实现上述目标，俊发也需要修炼“内功”，罗诚总结了一句话：解决四化问题。
首先是企业管理的标准化。这包括总部与职能公司的关系和定位，各个组织的授权边界、全资管理制度落地等。管理是一个动态过程，可以做到边抓边放，边放边抓。而只有这样才能逐步趋于标准化，打造标准化品质保证体系。
“‘强化内功’无疑是白银时代房地产企业的共识。在具体举措上，不同企业表现出不同的发展思想和行动方向。而标准化品质保证体系是基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，从根本上提高开发效率和效益的保障。对于俊发来说，我们已经启动了标准化战略及打造标准化品质保证体系的工作，这是具有战略意义的工程。”罗诚说。
其次是团队的专业化。只有专业的组织才能实现标准化体系建设的品质，使团队能在统一的平台上用同一种语言进行业务运营。这有利于从根本上提高俊发开发的效率和效益，降低项目成本，同时保证工作绩效，解决大多数现实存在的运营问题。
第三是业务的规模化。对于综合竞争实力较强的房地产企业来说，当前正是逆势发展的良机。而企业在泛地产领域进行战略投资和城市布局时，均呈现出业务规模化发展态势。从小公司到大公司的进阶中，这也是必经之路。此时信息化变得比以往更加重要。
第四是创新领域的市场化。企业在面对新领域市场化发展问题时，IT往往能给出一些建议。当前正是商业科技的时代，科技***商业创新。这时企业CIO需要具有极强的科技前瞻性，帮助企业拓展创新领域并适时给予指导，以达成企业战略决策。
“俊发正在经历四‘化’阶段，这是领先于绝大多数房地产企业的。而正是基于这些经历，才让俊发的信息化发展迎来了***的时机。几千万的IT投入对于企业自身来说也是***的。因为我们更需要对每一个项目精耕细作，投入比以往更多的精力。”罗诚说。
司马迁《史记》中记载：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。天下人为了利益蜂拥而至，为了功利各奔东西，企业历来是一个功利组织。俊发为了求得生存，就必须扩大规模，这也是企业逐利的本性和面临的竞争压力。然而一味地强调规模来扩大市场份额或进入新领域，却并不能使得效益同步增长；反之，如果一味地强调效益，重视利润率，又会抑制规模扩张，缩手缩脚，阻碍企业进一步发展。思路决定出路，思路就是战略。从管理要效益，俊发将全面实施效率管理、精细化管理。而此时IT不可或缺。
打造博弈的武器
据了解，原有的管理体系在俊发已经运营了十年，可以说这套经验是管理者的看家本领。但在落地过程中形似神不似，执行的不是很透彻。所以只能通过信息化的手段去解决这个顽疾。项目卡片信息化平台应运而生。
2016年4月俊发与明源展开合作。双方以年度目标责任的经营指标为核心，通过对企业收入、成本、费用、计划、招采等核心业务的梳理，对一定时期内资金的取用，对各项收入支出的分配，对现金流转等资金运作的具体安排，建设‘项目卡片信息化平台’，以此监控战略目标的实施进度，并预测公司及项目的收益。
“这个平台的搭建将提升俊发集团各项目、各下属公司在工作环节、关键节点的运营管理效率。尤其是项目卡片的上线管理，将实现各项目系统开发节点的线上动态监控。管理者能够实时掌控项目开发进程，以及节点变更后项目后续进展情况，及时有效的反馈项目整体的运营成本等，使公司决策更加精准有效。同时此平台使跨区域、部门、层级等复杂的审批流程更加自动化、简易化，极大减化了流程审批环节，缩短审批时间，提高办公效率；此外在权责梳理上，通过对俊发集团四大板块的职能调研，梳理各岗位职能权责，形成《权责手册》，实现‘明确权责，责任到人。CEO认为这不仅是一个管理工具，更是俊发在房地产市场博弈和竞争的武器，是培养地产行业未来CEO的平台。”罗诚说。
虽然这个工程巨大，但是俊发前期做了良好的准备，所有工作都在有条不紊的进行。在这个过程中，明源的实施团队和俊发的员工配合良好，虽然也会遇到不少问题，但最终都能一一化解。而对于俊发来说，这是纯粹的一把手工程，他的决心和实际行为让全集团上下一条心，全员参与‘改革’。为此他们成立了‘卡片中心’，由运营总经理直接率领，划拨各个领域的经理人，比如财务经理、投资经理等组成十几人专业团队，加上信息化团队13人以及明源调拨的70余人，构建了近百人的项目团队以此保障项目进度。而在这个过程中俊发与明源深度合作，在进程中彼此加深学习，提升内部管理能力，增强企业IT团队的协作能力。作为CIO的罗诚也在这个过程中发挥了领导能力、推动能力和沟通能力，把困难一一克服。
可以说通过解决项目卡片的线上运营，线下落地实施，以及权责分配的系统梳理，彻底打破线下管理的繁杂与琐碎，实现了企业运营管理从‘冷兵器时代’到信息化时代的跨越。截止到今年底，项目将迎来一期阶段性验收，实现平台上线时覆盖所有地产业务、所有项目、所有区域；实现既定的管理目标，反映公司所有项目的收益情况以及执行考核情况。而2018年他们也将开启二期建设，并进行持续优化，加深平台覆盖的深度与广度，夯实平台下所有业务子系统，预计2018年底将全部完成。
创新***未来
专业敏捷的罗诚在项目卡片信息化平台的建设过程中获得了良好的口碑，而注重专业敏捷的他在移动创新方面也进行了不少探索。针对房地产移动化应用的各种场景，移动端主导搭建了相应的系统平台，包括基于微信端的案场管理、移动销售、移动质检、移动验房、移动交付和移动会员管理等。11月份俊发也即将上线移动客服管理。显著成绩的背后，还有一个微创新产品不得不提，他认为这是花小钱办大事的最直接体现，在全国地产领域中也可以算作是***的，这就是内控平台的移动财务支付。
原来财务人员要根据单据手工录入，尤其是到月末的时候，全员上下几千号人，这个工作量是可以想象的。而二维码技术帮助他们实现一个单据一个码，财务人员只需扫码，数据就会自动上传到系统中，简化了他们的工作流程，减少了重复的劳作，大大提升了效率。“可以想象原来财务发票数据堆积如山，现在只要轻松一扫，数据自动全部上传系统，并和业务系统关联。集团财务人员对这个微创新非常认可，这是信息化主创新最直接的体现。”
叱咤地产行业多年的罗诚在企业创新发展方面，也有着自己的见解。首先他认为‘地产+智能化’是非常具有市场的。比如‘城市+智能化、住宅+智能化’，这是正在发生的未来。他说：“智能化无处不在，并深刻的影响了各行各业。地产企业可以通过发展智能家居、智能社区有力地迎合新时代的需求，以此促进业务发展。如果再依托大数据技术，就可以实现客户的个性化服务。”
其次‘地产+电子化’也将大有可为，这个取决于房地产内部的资源整合程度。现在国家政策在电商方面提供很好的支撑，这给房地产企业转型创新也提供了很好的契机。
第三“地产+大数据”。大数据已经被广泛应用于各个行业，数据模型也在不断地探索中更加精准。比如通过消费场景的数据化，帮助商业进行消费者定制化营销，进行经营策略和内容的调整。这种去中间化的应用成为了商业地产新时代的驱动力。
“房地产企业不能脱离自身的主营业务而发展，这种‘断臂’的行为是万万不可取的。但是在泛地产运营时代，未来房地产商将更加依赖于技术的创新，为传统行业带来新的市场竞争力。”罗诚说。（XU）
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