某种程度上，衡量CIO成功与否的标尺是你能不能在企业里卖一个好价钱，而谈判的筹码是你值多少钱。曾经一个朋友向我抱怨：“我TMD被某个领导利用了”。我半安慰地回了他一句：“这说明你还有用，不然你就可以卷铺盖回家了”。
我们每个人都不喜欢被别人当傻子那样利用，但是，一定要确保自己是一个有用之人，而且要让领导看到自己的价值，不然，饭碗真的不保。那么问题来了，如何证明你有用?CIO到底是该为公司创造更多的价值?还是该老老实实的挣公司的钱?如何理解IT从成本中心转变为利润中心，是否真的有这个必要?在本次的CIO讨论中已经见分晓。
首先，感谢@尚科办公社区IT负责人马曦冉再次提出这样的话题，之所以是再次，是因为今年4月份，78CIO专门组织过一期《IT部门如何从成本中心变为利润中心》(点击此处)的线下沙龙活动，进行了线下的专题讨论。再加上本次线上话题，让这个主题更鲜活。(沙龙精彩观点请点击：从CIO到CEO，这些本事不能少，一个IT人的奋斗史)。
关于如何理解IT部门从成本中心变为利润中心，@河南森源集团信息管理处信息主任段尊：简单说，就是投资和收益比例的问题，就是你部门所有的费用(包括人员工资)要小于你创造的价值(财务数字化)。
@迪信通CIO白雪：但是有个问题，你为母体做的运营的工作怎么收费，母公司能不能认。比如你独立之前运营的ERP系统，变成利润中心后，能不能收上费，能的话，你肯定是亏损的。
@河南森源集团信息管理处信息主任段尊：目前还没有找到统一的模板，此前孙为平老师分享的《IT运维外包的成本和效益》在企业做过一些创新，如何让运维更高效，成本更低，就是“利润中心”的经营理念。
@用友IT负责人于海超：成本中心转换成利润中心的话，主要是针对集团IT，集团下面有多个公司的情况才能做到。如果仅仅就是一个公司的话，不太现实!
@河南森源集团信息管理处信息主任段尊：IT部门在没有独立成为公司之前，内部的成本都是评估出来的。目前，在河南森源尝试做这样的规划和项目实施，集团下有四大板块，20多家分公司。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：IT公司化后除了对内提供IT服务，更要对外提供IT产品来盈利，然后会慢慢弱化对内的服务，逐步完全市场化对外。然后，集团会重新成立信息化管理部门，最后我们就变成了自生自灭，自己养活自己了。关于IT产品，有实力的IT部门可以自己做出产品，实力弱的只能做解决方案、集成商、二道贩子。
@中国北方工业公司高级项目经理张森：市场化运作的重点是把IT的工资提上来，不市场化公司独立没法找到合适的人，即使这样也是内部接单为主。目前，国企工资有限制，不利于市场化运作。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：IT公司化，很多大的国企央企都做过了，几乎最后都变成了纯市场化IT企业，生存艰难，因为缺乏核心竞争力。公司化后对内收取的那点服务费根本吃不饱，所以客观上也造成必然会到市场上去找食吃。必然越来越独立，越走越远，矛盾也越来越大，最后分道扬镳，然后公司再成立IT部门。一旦做得不好，依附于公司地位还不如原来IT部门，因为角度变了。
@尚科办公社区IT负责人马曦冉：市场化不见得工资就高。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：做得好了就排除在公司的外面了，做得不好就只能依附于公司;其实应该看怎么产生利润，或者说怎么产生价值。
@亿康姆斯跨境电商IT负责人张小红：应该与业务部门独立核算，以工时算服务费。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：我觉得，独立出的IT支持公司并不是最好的方式，请问，修一台产生多大的价值?
@亿康姆斯跨境电商IT负责人张小红：可以按工时结算。我们跟子公司的结算，有点类似这样，将不同的服务类型分别量化为每小时费用，月底统计工时，跟分公司结算收费。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：修电脑产生的是费用，不是价值。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：IT的价值非常难量化表达出来，修电脑的价值体现在电脑修好了之后，使用电脑的人用电脑工作所创造的价值中。IT不直接产生价值，IT的价值体现在所支持的业务产生的价值里面。
@北京康柏汉森医药科技IT经理江浩：有市场、有利润才不会被业务部门看不起。
@汉坤律师事务所IT主管张强：IT产生价值，就相当于让后勤保障变销售一样，基础运维和应用开发应该分开。
观点可以有分歧，话题允许有争议。@北京远东仪表有限公司信息中心主任董军：IT部门就应该是成本中心，变成利润中心后，会对企业影响很大，从而加大与业务部门的矛盾。
观点很犀利，问题很实在，话题讨论虽然已经结束，但是思考依然在CIO群体中产生共鸣。显然，这是一个值得CIO思考的好问题。什么才是价值，怎样和企业利润挂钩?如何让IT价值有隐性变成现性，甚至是从后台走向前台，与业务部门深度融合，与运营KPI直接挂钩，似乎是CIO从自我证明方面要做的事情。当然，这会慢慢引申到企业组织结构变革、部门职能的重新划分，甚至难免陷入到资源和权利无休止的争夺中，CIO也需要被重新定义。
当然，IT部门公司化也已经成为CIO职业发展的一个重要选项。从CIO到CEO，不仅仅是职位和角色的变化，还有思考方式、管理方式、运营方式等一系列的变化，要为员工挣饭吃。虽然会遇到各种困惑，但是，对很多企业的IT负责人来说，或许是一种解脱，也算是对CIO价值的一种自我证明吧。
前情回顾：
在我们78CIO的圈子里，已经有CIO率先迈出了IT部门公司化这一步，甚至专门在《CIO修炼之道》中再次阐述了这一个话题，有部分试读CIO也发表了精彩观点：
@中铁二院工程集团有限责任公司网络主管周元德：大型集团企业将信息中心转制为IT公司的过程中，应注意以下几点：1、 建议IT公司为大型集团企业的独资公司，其核心定位为本集团做好信息化服务，做到可进可退;2、建议大型集团企业一定不要让IT公司既做甲方，又做乙方。应当将IT通家(既熟悉业务又懂IT)放到管理信息部，将IT专家(IT实施与运维骨干)放到IT公司;3、建议通过3-5年发展，拓展业务，开发新产品，逐步承担一定的对外IT服务，力争为母公司创造利润。
@中衡设计集团CIO徐来：对供需双方来说，从同事关系变成了甲方乙方的关系，彼此都需要时间去适应这种新的运作模式，假如操之过急，可能适得其反。建议有志于公司化运作，尤其是以提供IT支撑类服务为主的IT团队来说，实施ITIL中的部分基础功能和流程，比如服务台、事件管理等，应该会是一个捷径，明确而规范的服务流程和清晰可量化的SLA是公司化后计费标准的基础。
