《CIO修炼之道》第 1 讲
各位朋友大家好，我是海天塑机集团信息中心的IT总监张明文，也是《CIO修炼之道》的参与作者，我参与编写的主题是《CIO修炼之一三四六》。
从今天开始，我将给大家分享“IT的目标是让企业更赚钱”、“企业信息化的三层价值”、“四重境界”、“六项核心能力”等几个话题。
今天先分享***个话题：“IT的目标是让企业更赚钱”。
这个话题我准备分两点：***点、如何评估企业IT的价值?第二点、如何让老板了解IT的价值?
先说***点、如何评估企业IT的价值?
首先从企业信息化评估说起。我曾经做过乙方，也做过甲方。经常被企业领导问到的问题是：
- IT能给我们企业带来什么效益?
- 如何衡量我们企业的信息化水平?
- 我们在同行中的信息化是先进还是落后?
- 如何给IT部门制定绩效目标?
- 如何评价你们的工作?
说实话，我做了很多尝试，也没拿出让老板满意的答案。为了向老板讲清楚企业信息化的价值，我查阅了一些《企业信息化评估》文章和专著，看到很多复杂的公式和评估方法，但根本无法使用;2006年，我参加了COBIT Foundation培训认证，研究了IT治理、企业架构;还参与大型企业集团的IT本部和IT子公司能力评估项目;参加了《两化融合管理体系贯标》培训，等等。
在学习和思考的过程中，竟然得出了一个“信息化评估悖论”：即“企业信息化程度越高，两化融合越紧密，就越发难以单独评估信息化在企业中的作用”，这简直就是一个“企业信息化评估的测不准原理”。
比如说，如果做横向比较，哪里能找到规模、业务相当的企业做标杆呢?就算有标杆企业，它的信息化投入和应用水平也是需要评估的，又变成标杆企业的信息化评估问题了。所以横向没法比较。
那么企业自身能不能做纵向比较呢?你总不能退回到过去，假定没有使用IT的情况，推演一遍企业发展到今天的现状吧?所以纵向也不可比。当然，这个假设有点极端化了。
横竖不能评估，如何解决老板对信息化的疑虑呢?经过几年的学习、观察和思考，受到一些管理方法论的启发，比如“管理成熟度”、“两化融合新型能力评测”等等。我逐渐认识到：信息化的价值不能脱离业务做评估;信息化的价值体现在业务过程和结果中，体现在它所承载的先进管理思想和方法论，对传统业务管理的改善提升。
把信息化评估问题想通了，如何去影响老板呢?这就是今天要说的第二点：如何让老板了解IT的价值?也就是如何让老板看到：通过实施信息化系统，企业在哪些方面带来明显改善?当CIO用改善业务管理的眼光去看待IT的时候，所有的IT投入，就成了管理改善的投入，IT项目就成了管理项目。
为了让老板体验信息化系统的价值，这就要求CIO像老板一样思考。企业老板最关心的问题是什么?简单说就是赚钱，盈利，以及长期盈利的能力。所以，CIO就要思考IT如何让企业更赚钱。对于传统制造业企业，IT并不是直接盈利的手段。但是，IT可以帮助企业提升盈利能力，间接实现盈利。也就是“IT目标是让企业更赚钱”。
IT最直接的作用就是提高效率，降低成本，精细化管理，改善客户服务满意度，提升品牌价值，等等，这都是实现间接盈利的用武之地。
制造业企业CIO的知识架构，应该是三分技术七分业务。对于业务的宏观理解，甚至要高于企业的业务干部。这就要求CIO必须坚持不懈地学习企业管理知识，尤其是技术出身的CIO，要全面学习工业工程、精益生产、财务知识、质量管理、人力资源等等，这就回到我们的这本书的主题《CIO修炼之道》，这里不再展开。
一般来说，企业内部各部门分工不同，部门间会有利益冲突，都会本能地保护局部利益。各个部门利益***化的结果，可能会损害公司的全局利益。
企业CIO或者信息系统部门不隶属于具体业务部门，正好利用系统的眼光，从全局利益的角度推动业务流程优化，这样就和企业老板站到一起了。这是CIO具有的天然有利条件。
我们设想一下：用IT实现业务战略落地，用信息系统管理业务过程，用数据展现业务真相，让企业领导随时通过数字化的信息掌控企业的运营，实现“两化深度融合”，IT的价值体现在业务绩效的持续改善过程中，企业老板也就不会再问“IT价值如何评价”的问题了。
今天的话题就先讲到这里，谢谢大家的聆听，欢迎大家就本次话题和我沟通交流，分享您的个人见解。请大家持续关注《CIO修炼之道》开讲节目。
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