近日，麦肯锡发布报告指出，随着国内利率市场化加快推进、经济增速放缓、国民收入和财富逐步上升，零售业务对银行收入及利润的贡献也日益增加，科学有效地***零售业务持续增长，已成为国内领先银行的首要任务。
面对行业内外的严峻挑战，国内零售银行需积极破局，而互联网时代的大数据，则有望成为零售银行的制胜之道。事实上，国际领先零售银行以“大数据”为核心的管理工具已成功挖掘出“大价值”，包括大幅提升业绩、支持管理决策、优化运营流程、有效控制风险等。
报告指出，基于麦肯锡的经验，构建行之有效的数据营销体系，首先要形成一个环环相扣的数据化营销闭环。而这一闭环包括四个环节，即在前端了解客户信息、获取客户洞见;为客户匹配所需的产品、服务和营销活动;对营销执行过程进行管控;通过分析结果、收集前线及客户意见形成反馈信息。然而，麦肯锡却指出，中国的零售银行普遍面临客户数据与一线应用脱节的情况，以上四个环节均有较大提升空间。
报告还指出，目前中国的零售银行面临四大问题。
问题一:框架能力匮乏，难以形成高价值洞见。麦肯锡指出，国内零售银行普遍缺乏针对不同业务问题的分析框架和能力。主要体现在以下几个方面:对业务问题的理解不够全面，未能形成系统性的分析思路，往往只是提出单个问题的解决方案，缺乏对于整体业务目标及框架的全局思考;局限于当前业务和科技、数据等团队之间的合作模式，前线团队的业务思考逻辑难以转化为对应的数据分析图谱;缺少具备数据驱动营销的卓越中心CoE(Center of Excellence)及专职团队;数据基础能力薄弱，如数据口径、字段细致程度各异且难以汇总;不同产品的交易数据储存分散且未打通;大量有价值的客户交易行为数据被忽视等。
由于存在上述问题，大多数国内零售银行较难挖掘出价值较高的客户洞见，这就难以帮助前线开展业务，更不用说提供能够提升经营效益的具体数据。
问题二:数据洞见闲置，难以提出良好建议。麦肯锡介绍称，基于数据洞见，国外领先的零售银行从战略和战术两个层面将客户进行细分，并给出了整合不同服务模式、产品、价格、渠道和营销的方案。例如，在战略层面，基于客户的资产提升潜力，制定不同的客群战略以及服务模式。在战术层面，围绕客户的具体信息，进一步细分客户群体。而大部分国内银行在细分客户时，仅简单地在战略层面根据资产规模，将客户划分为3-5个客群，未能进一步采取战术层面的客户细分，或者只是在形式上按职业等特征予以简单细分，但没有针对不同产品、服务、渠道、营销主题和执行时机等提出具体建议，更无法向前线传递此类信息。
问题三:执行大打折扣，难以跟踪销售过程。麦肯锡指出，一个行之有效的销售管理体系，需要设定清晰的方向和目标，频繁对销售过程进行跟踪，并且适时指导和纠正销售行动。而这三点正是国内零售银行所缺乏的。在销售指标的设定上，虽然很多零售银行具有较完整的指标体系，但它们过于强调结果，缺少过程分解与动作类指标。在销售过程的监控上，国内零售银行目前仅能做到对销售“漏斗”的两端(发布线索数及其产生的实际销售量)进行追踪。而实际上，大多数银行并未持续追踪这些数据，更不用说分析中间环节的执行情况。在指导销售行动上，由于无法鉴别执行过程中的问题，导致销售操作指导缺乏针对性，大多数零售银行对分支行的审查频率也较低。另外，绩效考核和零售业绩的结果与过程未能有效挂钩，因此，机构的执行积极性无法提升，指导效果也大打折扣。
问题四:反馈体系缺失，难以形成自反馈闭环。很多零售银行的数据分析团队提出，分支行对总行下发的线索缺乏管理和反馈，因此难以优化分析模型。但通过调研前线理财经理，麦肯锡发现，前线其实发现了问题，但缺少反馈到总行的途径;或者他们曾尝试过反馈，但总行没有任何跟进。这些问题都是自反馈体系的缺失所造成的。
打造数据营销自反馈闭环是一项系统工程，唯有将数据化营销的四个环节都打通，闭环才能形成，并持续有效地提升业务水平。
数据驱动铸就制胜“秘籍”
为帮助中国零售银行在数据化营销和管理能力建设上实现快速突破，麦肯锡研发出五大秘籍，包括“诊断与洞见”、“用例驱动分析”、“线索执行工具”、“销售管理驾驶舱”和“一体化数据平台”，协助零售银行紧密衔接数据营销四步闭环，从而将分析洞见快速转化为一线业绩。
秘籍一:诊断与洞见——深度理解业务痛点和机会点专业、高效地诊断并获得客户洞见，是零售银行开展营销的***步。麦肯锡针对银行特点制定了分析框架，对客户进行了全生命周期的数据诊断，并洞察了客户的价值迁移特征，以及在新客“登船”、老客经营、流失挽回等各个阶段的价值提升潜力，从而给出针对性的“速赢”和“深耕”举措，既在短期试点中带来实际成果，也为长期提升客户价值奠定了基础。
例如，在部分案例分析中，新客和挽回客户虽多，但贡献较小，半年后的新客留存率往往低至三成。同时，麦肯锡分析发现，***交易30天内即有二次交易的客户，金融资产规模比其他客户高出40%以上，且留存率超过90%，这表明新客开户首月可能是准清零干预的黄金时间。通过系统化的“登船”机制，向新客提供有吸引力的不同服务，银行就可以锁定更多客户。
秘籍二:用例驱动分析——实现数据驱动精准化营销
麦肯锡指出，在实现业务诊断并获得相关洞见之后，零售银行下一步就是根据洞见和问题制定相关策略。麦肯锡认为，在大数据及建模兴起之前，营销策略和产品设计主要依靠经验驱动，并且只能以大客户群体为单位展开和落地。而通过大数据和建模，零售银行可基于用户个体数据来建立颗粒度更细的分组，并针对分组建立用例，科学地考虑多个维度对于业务影响的效用，从而按照用例的商业背景来制定更加有效可行的行动策略。
秘籍三:线索执行及管理——分支行行长及客户经理的营销及管理工具
麦肯锡指出，若要将发现的客户洞见与用例驱动分析结果应用到前线，银行还需要一个切实的载体，即客户关系管理系统(CRM)。从广义上说，CRM是管理客户价值的数字化工具，包含操作型CRM(OCRM)和分析型CRM(ACRM)。这两种CRM主要实现两方面作用:协助销售(帮助理财经理随时管理客户线索，建立端到端的数字化销售流程等);协助管理(帮助管理人员管理销售流程、跟踪业绩等)。
秘籍四:销售管理驾驶舱——提升销售管理能力的有效解决方案
麦肯锡指出，目前，国内零售银行普遍存在指标体系用途不明、无法追踪过程与原因等问题。科学地建立“销售管理驾驶舱”可使管理透明化，进行归因分析，并配套合适的对标来了解自身的不足，可谓是零售银行的一项有力武器。
麦肯锡指出，“销售管理驾驶舱”从产品、客户、渠道、团队等多个维度出发，在不同层级全方位分解业绩，并在每个节点按不同经营机构进行切分，从总行到分支行，再到个人都能以不同视角分析定制化产品的经营情况，从而大大提升决策水平与工作效率。总行管理部门也得以实现自上而下的销售管理，找出急需关注的重点分行、业务及举措，判断是个例还是普遍现象，从而归纳出有针对性的解决方案。麦肯锡还认为，零售银行分行行长不再完全依赖支行行长来进行管理，就可追踪各支行在各环节的表现情况，给予针对性的指导及资源配置。理财经理则可跟踪不同客群、产品等多个维度的对标情况，大大简化了客户管理与经营。
秘籍五:一体化数据平台——实现整合的数据效益为了有效发挥上述四大秘籍，让银行在数据驱动下切实产生效益，麦肯锡提出了针对银行大数据分析的第五大秘籍，即在银行范围内建设一体化的数据平台作为大数据基础架构。该平台共有5层(数据整合层、分析模型层、软件工具层、一线实施层、组织和KPI支持)，且各层均配备相应的组织架构和KPI(关键绩效指标)支持。
