不断变化的技术预算、旧的IT习惯和新的地盘争夺战使许多首席信息官陷入困境。这里我们将谈谈成为一名优秀的有前瞻性的首席信息官需要具备哪些素质。
由于数字化转型有可能改变我们对商业的所有认识，所以高管层突然挤满了怪才，公司仓促地想做出一些颠覆性的工作，通过技术来解决问题，但未必会去找首席信息官商谈。
将客户数据转化为高价值的东西，这种需求导致了精通技术的高管不断出现，其中包括首席数字官、客户体验官、营销技术官、数据分析官等。
但它不仅仅是职位头衔，也是关乎金钱和权力。根据高德纳公司(Gartner)的说法，普通首席营销官的技术预算大致上与首席信息官的相当，并且可能会在未来几年超过首席信息官的预算。
全球金融服务技术公司Finastra的首席营销官Martin Häring指出：“首席营销官(CMO)对IT决策的影响力越来越大。这是因为数据及分析工作作为每项营销活动的依据，这一需求越来越多。”
但其中部分原因也可能是首席信息官缺乏创新。如果老派的首席信息官仍坚持一贯的IT行业态度，那么他们将很可能成为高管层的二等公民，来负责维护灯光正常工作和服务器正常运转，但不参与推动业务发展的关键决策。
但是对于有前瞻性的首席信息官来说，机会还有很多。以下内容将告诉你如何快速参与到业务发展环境中，并在高管层重新获得您的影响力。
客户是傻瓜
当英格丽德·林德伯格(Ingrid Lindberg)于2007年被任命为信诺公司(Cigna Health)的客户体验官(CXO)时，她是第一批拥有该头衔的人之一。但很快这一头衔就陆续出现。
“当时在LinkedIn网站上搜索‘客户体验官’时，我的名字是唯一的搜索结果，”林德伯格说，她最近被任命为忠诚度计划解决方案供应商Kobie Marketing的总裁。“现在像我们这样的客户体验官有3.7万人。”
在过去十年中，数字客户相关头衔的数量以及与之相关的数据已经呈爆炸式增长。她说，那些认为其主要职能是管理内部IT系统的首席信息官将无法提供改进客户体验所需的信息业务。
林德伯格说：“如果你是一名首席信息官，但还没有意识到我们已进入客户时代很多年了，那么现在是该找新工作的时候了。您必须了解客户的需求，这就是为什么我在走进一家组织机构所做的第一件事就是解决如何让首席信息官去了解客户不断变化的需求。”
首席信息官需要像首席营销官一样深入客户，林德伯格说，她已经竭尽全力在她的职业生涯中做到这一点。例如：将客户抱怨打印出来，贴在首席信息官办公室的墙上;让他们听现场客户支持电话;并安装视频屏幕来显示他们负责的每个IT系统的停机时间。
“我很可怕，”她开玩笑说。“但是你可以用一种更友好的方式来做，这真的是需要提问，我告诉他们，‘去和你们的首席营销官谈谈。’大多数首席营销官都有非常巨大的客户数据量，更愿意分享。”
高德纳公司首席营销主管团队的副总裁兼研究主管杰克·索罗夫曼(Jake Sorofman)说，然而一个潜在的障碍是，一些组织机构已经发展出了一个关于客户的神话，但这并不反映现实情况。
他说：“许多组织机构根据内部偏见和轶事，想当然地接受一些根本不存在的客户知识。他们去会见客户，是因为他们选择要去会见他们或已经是他们的老客户，而他们不是开发一种持续的客户洞察力来源。”
数据为王
首席信息官掌握公司客户信息的最快方法就是分析所收集到的客户海量数据。
技术招聘公司Staff Smart的首席财务官(CFO)/首席技术官(CTO)朱利安·希克斯(Julian Hicks)，他是一名有30年IT经验的资深人士，说道：“以前的数据只是我们24小时备份的数据。现在数据为王，从IT的角度来看，这是最重要的事情。公司想知道如何交叉分析这些数据，给他们带来竞争优势。”
但并不是所有高科技公司高管都愿意深入挖掘数据。福雷斯特研究公司(Forrester Research)副总裁兼首席分析师奈杰尔·芬威克(Nigel Fenwick)表示，一些首席信息官甚至一些首席营销官都不愿意让客户数据推动业务决策，这是首席数字官不断壮大的关键推动力。
他说：“几年前我们第一次注意到这一点，我们发现很多首席执行官出去雇佣首席数字官，因为他们雇佣了不称职的首席营销官或首席信息官，但又不想将他们替换掉。更简单的办法是雇佣首席数字官(CDO)，并说：'你尝试来解决问题。'”
虽然新一代的首席数字官帮助像GE和麦当劳这样的老派公司实现了巨大的数字化转型，但聪明的首席信息官可以通过增加更多的数据分析技能来担任这一角色。
一家分析平台制造商SAS，该公司价值32亿美元，其首席信息官的基思•柯林斯(Keith Collins)表示：“首席数字官角色的增长至少在一定程度上反映了IT未能提升，并未起到最重要的增值功能。我作为首席信息官的第一件事是与所有的数据库管理员和业务分析人员一起参与一周的分析培训。”
首席信息官需要能够解答他们业务同事提出的问题，例如如何减少客户流失，减少承担的风险或识别潜在的欺诈行为。柯林斯说，他们并不一定需要自己成为数据专家，但他们需要知道数据是否可以用来解决这些问题。
然而，许多首席信息官并未对数据有足够重视。
“我问我的同行他们在基础分析、预测和建模方面的投入是多少，这样他们就可以回答一个业务伙伴的问题，比如该业务伙伴想要了解为何客户会流失，”他说。“其回应大多是茫然困惑的眼神。如果他们不帮助公司分析数据，也不会创建一个独立的团队来为公司摆脱困境，那么这将是IT的耻辱，首席信息官的耻辱。”
地盘争夺战
高德纳公司(Gartner)的索罗夫曼(Sorofman)说，虽然首席营销官(CMO)、首席数字官(CDO)、首席体验官(CXO)和首席信息官通常有不同的工作内容，但他们之间的界限有时并不明显。
“在所有这些技术学科中的具体职位和角色都存在模糊之处，”他说。“没有任何统一认识，我认为这是因为一个首席营销官在其责任范围上看起来并不像其他职位，但在许多组织机构中，首席营销官可能就是首席数字官。”
当这些执行官对技术的控制权进行争夺时，每个人都是失败者。
但是，芬维克说，这并不一定要成为一场地盘争夺战。聪明的组织机构会根据每位成员具有的优势，建立合作团队。
或者他们完全去除这些技术权领域的范围。林德伯格说，客户体验官在组织内部工作的最佳方法之一是“成为中立方”。
“我喜欢说，一个优秀的首席体验官就是没有任何职责，”她说。“你不拥有任何资产或渠道，但是你们完全有责任将这些资产和渠道协调整合在一起，这确实会阻止很多这样的地盘争夺战。”
日立数字业务高级副总裁兼首席信息官雷内·麦克卡斯克(Renee McKaskle)表示，技术执行官应该不再关注于谁的IT预算更多，应该借助彼此的专业知识来帮助企业向前发展。
她说：“为了保持首席信息官的重要性，他们需要认识到他们不能再对其固有领域进行保护。 他们需要团结更聪明的人，继续保持谦逊。如果他们是一个地方最聪明的技术人员，那么他们走错了地方，他们没有听过来自更聪明的人发表的想法，他们很快就会落伍”。
麦克卡斯克最后说道，首席信息官办公室的核心职能不应改变，其职能是作为一名顾问为每一项重大科技支出提供明智建议。
“无论预算是给谁，如果是购买技术，我就会对其进行了解，以确保我们的购买行为是合理的，而不是功能重复，”她说。“有一天，首席营销官要从航空杂志上撕下一个故事，把它交给你，并说：‘这真的很酷，我们能做到吗?’你需要说的是，‘这真的不是你所想象的那样，但从商业的角度来，这看起来正是你要寻找一些东西，因为存在差距。让我们来谈谈吧。’”
云计算咨询公司Astadia的首席信息官Scott Kitlinski表示，更多的首席信息官需要采取这种咨询方式。
“他们应该将自己视为IT执行官的主要联络员，”他说。“那么你就意识到你必须与业务人士建立关系，并与他们默契合作，他们会认识到你只是想提供帮助，而不是想发号施令。你想了解他们的需求，并找到最佳答案。”
从首席信息官说“不”转变为说“是”
柯林斯说：首席信息官已经放弃一些技术决定权的一个原因是，他们往往会对很多事情说“不”。这导致其他团队成员会在别处寻求创新解决方案。
“我们有权说“不”，特别是当这是一个糟糕的决定，”他说。“这是我们口碑差的部分原因，但是如果没有业务伙伴的情况下，首席信息官极少有机会说“是”。
Finastra公司的Häring说，众所周知首席信息官讨厌风险，特别是在金融服务市场，其软件的使用期为10年以上。
他说：“更换这种基础软件通常就像给跑车更换车轮一样。一家银行停机带来的风险太大了。由于这样的风险，很多首席信息官会对新系统表示否定，而不是去了解，并说：‘当然，这很重要’”。
当今，许多首席信息官有机会与客户联系，潜心挖掘数据，与他们的数字体验官和营销官合作，并利用技术创造价值，甚至为业务带来收益。
福雷斯特研究公司的芬威克说：“越来越多的精通业务的首席信息官将其对客户的深入了解带入技术团队中。”
但是，通常首席信息官能做到这点，必须来自组织机构的高层的影响，他补充说。首席信息官可能需要对数位转型的影响及其组织需要进行变革方面来说服老板。
“我一直说首席执行官会雇佣了他们应得的首席信息官，”他说。“首席执行官将技术视为业务的潜在加速器，尤其是客户体验方面，他将会依靠有更多业务知识的首席信息官，这些首席信息官了解如何利用技术来推动收入增长。”
